Деятельность международных корпораций в азиатско-тихоокеанском регионе

2.1 Деятельность международных корпораций в азиатско-тихоокеанском регионе

В дополнение к этим внутренним факторам стоит отметить еще три внешних фактора. Это, во-первых, предоставление странам региона значительных объемов финансовой помощи со стороны мировой финансовой элиты. Конечно, можно поспорить о роли этой “помощи”. Особенно учитывая пример российской действительности. Тем не менее, некоторые исследователи, такие как Тошихико Киношита – руководитель Института международных инвестиций и развития Эксимбанка Японии – отмечают, что, по крайней мере, эти “финансовые вливания” позволили странам создать удовлетворительную инфрастуктуру – основу дальнейшего развития деловых операций в регионе. [26] Во-вторых, вместе с финансовой помощью региону предоставлялась и существенная технологическая и техническая помощь. Страны региона получили доступ к значительным объемам информации, стимулирующим предпринимательство. И, в-третьих, азиатским компаниям и предпринимателям удалось развить и укрепить менталитет предпринимателя-промышленника, т.е. они не останавливались на зарабатывании денег торговлей природными ресурсами и продукцией национальных промыслов. Разумеется, этот список не претендует на полноту. Тем не менее, перечисленные факторы несомненно сыграли свою роль в становлении АТР в 70 – 80-х годах и превращении его в глобальный центр роста 90-х и новый потенциальный мировой экономический центр 21 века. Так, по крайней мере считали мировые экономисты до разразившегося в середине 1997 года финансового кризиса, поставившего на грань краха Южную Корею, Индонезию, Таиланд, Японию и некоторые другие страны региона…

80-е и начало 90-х годов ознаменовались ожесточенной торговой войной между США и Японией. Положительное сальдо торгового баланса Японии не давало покоя американским экономистам и политикам. А захлестнувший Америку экспорт товаров из “страны восходящего солнца” очень тревожил американских менеджеров, которым никак не удавалось “взломать” японский рынок.[27,28] Но уже в середине 90-х годов, американский национальный деловой журнал “Бизнес Уик” писал:
“…Предприятие фирмы Toshiba по производству электронных чипов обязано своим успехом стратегическому альянсу с IBM и Siemens… …Hewlett-Packard и Canon совместно используют технологию лазерной печати, оставаясь конкурентами в продажах конечных продуктов… …Американский гигант General Electric и торговая компания Mitsui подписали контракт стоимостью 85 млн. долл. на поставку паровых турбин в Китай…”.[29]
Очевидно, что эти примеры отражают новую тенденцию в двухсторонней торговле и конкуренции, перемены с образе мышления американских и японских многонациональных корпораций в эпоху, когда сохранение передового положения компании в глобальном бизнесе требует принятия новой стратегии конкуренции через объединение ресурсов конкурентов. Эта тенденция находит отражение и в статистике, подготовленной исследовательским институтом “Сакура”. В соответствии со статистикой Института, количество совместных проектов между американскими и японскими компаниями в производственной, исследовательской и маркетинговой областях с 1993 по 1995 г.г. увеличилось на 33% и их число составило в первом квартале 1996 года 155 стратегических объединений.

Направленность создания стратегических альянсов между японскими и американскими участниками претерпела ряд изменений с того момента, как Япония заявила о себе, как о реальном конкуренте с большим потенциалом. Первоначально, в 50-х годах, основной целью создания совместных проектов с иностранными компаниями, японские менеджеры видели импорт передовых технологий. За годы экономической изоляции, практически снятой в 1952 году, в технологическом развитии Япония оказалась значительно позади таких стран как США, СССР и Великобритания. В 60-х годах действия японских компаний были направлены на сохранение своего положения на японском рынке. Основной опасностью для японских компаний в этот период были иностранные инвестиции, грозившие крахом молодым японским компаниям. С ростом уровня благосостояния страны основной акцент в развитии японских компаний переместился на удовлетворение внутренних нужд. 70-е и 80-е годы стали временем расцвета японской промышленной концепции, основанной на массовом производстве и повсеместной борьбе за качество продукции. В эти годы Япония стала “самой большой проблемой” американских и европейских международных корпораций. Стратегии японских компаний 90-х годов направлены на “японизацию” глобальных отраслей промышленности. Достаточно привести примеры отраслей промышленности, где японские компании чувствуют себя если не “королями”, то весьма уверенно – это автомобилестроение, электроника и телекоммуникации, финансовый сектор, индустрия развлечений и шоу-бизнес.

Но у западных (а также и российских) компаний есть шанс построить эффективную защиту против коварных противников. Как говорят стратеги, “если хочешь контролировать врага – приблизь его”. Стратегиям японских компаний, направленным на глобализацию, можно противопоставить активное объединение усилий, интеллектуальных и технологических ресурсов с этими же японскими компаниями с целью получить контроль над их действиями, вовлекая их в предприятия, которые они не смогут “поднять” в одиночку.

Однако, эта стратегия таит в себе множество опасностей. Если начать воплощать ее в жизнь, не оглянувшись на мировой опыт сотрудничества с японскими компаниями, то можно еще больше усугубить ситуацию.

Финансовый кризис ставит под вопрос прогнозы яркого будущего АТР, в целом, и Японии, в частности. Конечно, не все еще потеряно – японское правительство предпринимает жесткие меры по выводу страны из кризиса, и возможно с началом реального экономического и политического сотрудничества в регионе, ему удастся вернуть былую привлекательность. Несмотря на все экономические злоключения, АТР остается одним из самых перспективных рынков для международных корпораций, которые уверены, что покупательная способность стран региона со временем восстановится, а высвобождение рабочей силы в результате банкротства местных компаний станет источником квалифицированной и дешевой рабочей силы. Можно с уверенностью сказать, что уход компаний из региона из-за сократившегося в одночасье спроса сегодня, завтра будет означать для таких международных корпораций потерю позиций на рынках, падение престижа в глазах общественности и правительственных кругов региона, что подчас определяет будет ли деятельность той или иной корпорации на их территории спокойной или она подвергнется всяческим притеснениям .

Следует особо отметить, что, учитывая сложное экономическое положение азиатских компаний, перед международными корпорациями открывается уникальная возможность закрепится на азиатских рынках. Это может осуществляться через инвестиции в регион, приобретение контроля и установление деловых и партнерских связей с терпящими крах предприятиями региона. Проникновение международных корпораций на азиатский рынок является дальновидной стратегией роста и глобальной экспансии. Сегодня еще не все корпорации осознали это, но те из них, кто придерживается стратегии долгосрочного существования, очень скоро сможет ощутить все положительные результаты такого подхода к “ведению бизнеса в Азии”.[31] В этих условиях создание стратегических альянсов, которые обеспечивают сохранение “положения” и “имени” основной компании в случае неудачи проекта, является одной из самых перспективных и безопасных стратегий организационного развития международных корпораций в регионе.

Как показывает опыт таких компаний, как “Дженерал Моторз”, “Локхид Мартин” и др., успешное формирование стратегических альянсов в Японии, да и в АТР в целом, связано с влиянием ряда факторов, не всегда адекватно оцениваемых западными корпорациями. Среди них такие как: особый акцент на приобретении (точнее было бы сказать захвате) ключевых компетенций партнера, при одновременной защите собственных компетенций и “ноу-хау” (это ярко демонстрирует пример альянса “ЭфЭс-Икс”); особое внимание уделяется совместимости корпоративных культур партнеров и гармоничности долгосрочных отношений (пример альянса “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” подтверждает это); очень часто за довольно простыми и четкими целями вступления в альянс японских компаний скрываются более глубокие замаскированные стратегические цели (в чем можно убедиться на примере альянса “НЮММИ”).

Последующий анализ трех стратегических альянсов американских и японских корпораций покажет, что игнорирование этих факторов значительно влияет на результаты стратегических альянсов и на дальнейшую судьбу корпораций-партнеров.

20. 
    Стратегические альянсы:
    

2.2.1 Создание стратегического альянса с целью приобретения производственных компетенций. Пример альянса “НЮММИ”

Современный уровень развития автомобильной отрасли позволяет говорить о том, что она находится на “пике” своего технологического развития – является полностью “офор-мившейся” отраслью.[32] Сегодня основные задачи главных управляющих автомобильных корпораций сводятся к сохранению долей рынка, занятых их компаниями. В автомобильной отрасли эта цель может быть достигнута путем постоянных опытов в области дизайна, улучшения потребительских качеств и послепродажного обслуживания автомобилей. Однако, сегодня основным фактором, определяющим успех компа-

нии на рынке, является цена автомобиля¹⁵.

Какие же факторы наиболее сильно влияют на цену автомобиля? Несомненно, один из основных факторов – это затраты на разработку и производство машины. Такие компании, как “Тойота” добиваются их снижения путем внедрения новых технологий и изменение структуры издержек. Усилия в этих направлениях привели к появлению производства, основанного на стандартизации и унификации. Эта производственная тактика получила название “экономичное конструирование” и является источником не только удержания “Тойотой” цен на определенном уровне, но и их безболезненного снижения.

Помимо этого, существенным фактором является сокращение цикла разработки нового автомобиля. Еще в 1995 году разработка “с нуля” новой модели “Тойота” занимала около 24 месяцев, и такие компании как “Форд”, едва поспевали за ней. А уже в 1996 году “Тойота” создала свой новый автомобиль “Ипсум” за 14 c половиной месяцев, чем повергла в изумление все автомобильные компании [33].

Однако, для такой многонациональной корпорации, как “Тойота”, перечисленные пути снижения цен не являются единственными. Интернационализация производственной базы способствует снижению издержек, и, в добавок к этому, позволяет компании противостоять нежелательным колебаниям валютных курсов¹⁶ и возможным торговым санкциям. Любопытный факт: в 1995 году объем производства японскими компаниями за рубежом впервые за всю историю превзошел их экспорт (см. рис. 2.1.1). Американский еженедельник “Бизнес Вик” отмечает по этому поводу [34]:
“Если “Тойота” начнет собирать на территории Северной Америки до 92% автомобилей, предназначенных для этого рынка, то никакими угрозами введения квот на импорт ее больше не запугаешь.”
Но еще более примечательным является то, что 25% импортируемых в Японию автомобилей, являются японскими машинами, собранными на японских заводах, или заводах их партнеров в Америке, Европе или Азии.[34]

Современная стратегия корпорации “Тойота” направлена на создание первой в автомобильной промышленности глобальной компании, которая могла бы использовать свою широкую производственную сеть для производства автомобилей, созданных специально для того или иного региона.[35] В соответствии с этой стратегией, в Америке, Европе и Азии должны создаваться производственные центры. В этих центрах при участии местных инженеров и дизайнеров должны адаптироваться существующие и создаваться новые модели автомобилей. Производственные центры должны полагаться на произведенные в этом же регионе комплектующие детали и запчасти. Все это позволит обеспечить наилучшую адаптацию к местным рынкам, а, главное, позволит значительно снизить издержки за счет использования местных производственных возможностей и ообеспечить эффективное послепродажное обслуживание.[34,35]

Таким образом, стратегия организационного развития корпорации “Тойота”, отражающая общую стратегию компании, направленную на глобализацию бизнеса, сводится к созданию плоской организационной структуры. Основными элементами структуры корпорации должны стать, на ряду с материнской компанией, расположенной в “японском Детройте” -- городе Тойота близ Нагои, глобальная сеть производственных предприятий, нацеленных на расширение доли рынка этой многонациональной компании. По словам президента “Тойота” Хироши Окуды, к 2000 году около 65% автомобилей будет произведено на заводах компании, расположенных вне Японии.[35]

Одним из ключевых рынков для корпорации “Тойота” всегда являлись США. Сегодня доля американского рынка, принадлежащего японским автомобильным компаниям, включая “Тойоту”, равна примерно 23%.[34] Эта цифра является ярким достижением для компании, которую в 70-х годах, когда ею были предприняты первые попытки выйти на американский рынок, не рассматривали даже как потенциального конкурента. Реализация стратегии глобализации, сформулированная руководством компании, требовала определенных навыков организации и управления производством на региональных рынках. Особенно остро эта проблема стояла в США, учитывая значительные различия в деловых обычаях Японии и Америки.

Проблема отсутствия знаний и технологий организации производства и проведения деловых операций в США могла стать серьезным препятствием на пути экспансии компании. Руководство “Тойоты” рассматривало несколько вариантов выхода из создавшегося положения – заключение маркетингового альянса с американским конкурентом, создание полностью нового предприятия, или стратегического производственного альянса с американским конкурентом с целью совместного производства одной из наиболее перспективных моделей. В результате, продолжительного обсуждения и согласования с партнерами, американским правительством и профсоюзами, в 1984 году в городе Фримонт, Калифорния, США, был заключен один из самых амбициозных стратегических корпоративных альянсов в истории мировой автомобильной промышленности.

Крупнейшими компаниями и давними конкурентами, японской корпорацией “Тойота” и американским автомобильным гигантом “Дженерал Моторз”, было организовано совместное производство автомобилей на одном из простаивающих заводов, принадлежащих американскому партнеру. Этот стратегический альянс, названный “НЮММИ”¹⁷, вызвал у старших управляющих “Дженерал Моторз” и у всего западного автомобильного мира неожиданный “шок Тойота”¹⁸.

Этот альянс позволил “Тойоте” проверить возможность использования ее производственных методов в американских условиях и закрепиться на американском рынке. “Дженерал Моторз” ставила перед собой задачу научиться делать машины более эффективно с использованием концепции “lean” manufacturing, а также расширить свой модельный ряд за счет высококачественных японских машин. “Тойота” и “Дженерал Моторз” стали партнерами с равными правами – “Тойота” инвестировала в проект 100 млн. долл., а “Дженерал Моторз” предоставила свой завод, который простаивал уже несколько лет. (см. рис. 2.1.2).[36]

Корпорации “Форд” и “Крайслер”, пытаясь помешать созданию нового конкурента, обратились в Федеральную торговую комиссию США с заявлением о нарушении антитрестовского законодательства и законодательства о конкуренции.[36] Однако, авторитетная комиссия пришла к выводу, что создание новой компании принесет потребителям значительные выгоды, и, кроме того, послужит для американских компаний моделью

кооперативных отношений между персоналом и управляющими.[36] И, действительно, первые шаги новой компании были направлены на переподготовку персонала. Около 700 американских сотрудников компании прошли специальную стажировку в Японии на заводах “Тойота”. В дополнение к этому, “НЮММИ” и Профсоюз рабочих автомобильной промышленности США подписали соглашение, по которому “компания не будет увольнять работников, кроме случаев, когда она будет вынуждена сделать это под давлением экономических условий, ставящих долгосрочное существование компании под угрозу”[36]. Помимо этого, особое внимание в Договоре уделялось условиям производственной безопасности работников. В 1996 году “НЮММИ” была признана американской моделью сотрудничества менеджеров и рабочих.

Фундаментальной целью существования, или миссией, “НЮММИ” стало “производство автомобилей высочайшего качества, обладающих самыми конкурентоспособными ценами”. Управляющими компании была сформулирована стратегия достижения цели компании. Эта стратегия построена на основе 4-х элементов: японского управленческого стиля, производственных методов, практики построения отношений с поставщиками, и культивирования особой корпоративной культуры, направленной на стимулирование сотрудничества между японским и американским персоналом.

Управление компанией изначально основывалось на японском стиле управления. Были задействованы разработанные на “Тойоте” управленческие принципы “хосин канри”, принятие решения на основе консенсуса, развитие коммуникаций и командная работа. “Хосин канри” – это процесс “достижение цели с наименьшим расходом ресурсов”. Другими словами, это принцип “всеобщей эффективности” производства. Принятие решений на основе консенсуса является характерной чертой японского менеджмента. Этот подход обеспечивает наименьшее сопротивление при выполнении системой принятых решений. Процесс принятия решений на “НЮММИ” отличается еще и тем, что полномочия принятия оперативных производственных решений спущены на нижние уровни иерархической лестницы. Старшие управляющие самостоятельно принимают только ключевые решения, требующие их знания и опыта. Развитие коммуникаций является неотъемлемой частью повышения эффективности персонала, сокращения времени принятия решений. Групповая работа рассматривается как гарантия того, что при возникновении критической ситуации на том или ином участке производства, коллективными усилиями она будет быстро разрешена. Персонал НЮММИ проходит специальную подготовку, направленную на выработку навыков решения проблем – как выявлять, анализировать и решать проблему.

Опыт компании показывает, что хотя, японские концепции и философия управления были значительно “амери-канизированы” за почти 15 лет существования компании, они служат в качестве фундамента компании.

Одним из результатов сотрудничества американской и японской компаний стала программа “Сатурн” – полномасштабный пилотный проект производства малолитражной машины. Проект “Сатурн” был запущен в производство в 1990-м году и стал символом успешного восприятия и реализации американскими рабочими, инженерами и менеджерами стратегии, построенной на основе производственной системы фирмы “Тойота”.[24]

Определение стратегического альянса между “Тойотой” и “Дженерал Моторз”, как производственного, обусловлено тем, что обе компании вступая в партнерские отношения, преследовали цели развития своих производственных возможностей и технологий организации производства.

Оценивая результаты работы стратегического “произ-водственного" альянса “НЮММИ”, менеджеры обеих компаний отмечают, что знания полученные в ходе его реализации значительно повлияли на их работу. Среди производственных навыков, которые переняли американские менеджеры и рабочие, такие как: система производства “точно в срок”, система обеспечения тотального качества производства и практика долгосрочных отношений с поставщиками, технология ускоренной разработки и производства автомобилей, новые моменты в работе с персоналом.[24]

Японские менеджеры, говоря об уроках, которые им преподнес альянс, акцентируют внимание на следующих: практика проникновения на неизвестный рынок путем создания совместного производства с компанией, работающей на нем полностью себя оправдала; используя подобные альянсы компания получает возможность в кратчайшие сроки приобрести опыт ведения бизнеса в новых условиях (взаимодействие с поставщиками, рабочими, профсоюзами, правительственными органами, конкурентами, и, главное, потребителями); активно участвуя в общественной жизни региона, где организованно производство, компания имеет шанс создать свой положительный имидж, что несомненно повлияет как на внутрифирменный климат (рабочие “НЮММИ” гордятся тем, что они работают с этой компанией), так и на объем продаж компании; компания смогла оперативно установить партнерские отношения с поставщиками, работающими в регионе, что до сих пор является мощной поддержкой операций “Тойоты” в Северной Америке.[24]

Оценка альянса, проведенная на основе анализа факторов, описанных в теоретической части работы позволил сделать следующие основные выводы. Во-первых, успех компании во многом был обеспечен развитием корпоративной культуры, которой руководство компании уделяло особое внимание с момента формирования компании. Во-вторых, стоит отметить, что японская компания и ее работники более активно стремились приобретать американские производственные ноу-хау и деловые секреты. В тоже время, они не ограничивались формально заявленными интересами альянса и собирали стратегическую информацию в гораздо широких рамках, чем хотелось бы американской стороне. В-третьих, обе стороны признаются, что недостаточно активно защищали свои ключевые компетенции. Однако, обладающая богатым опытом адаптации “чужих” достижений, японская компания оказалась в выигрыше, так как американская сторона не смогла применить на практике стратегические производственные секреты японского партнера. В-четвертых, особо стоит отметить создание в рамках “НЮММИ” нового типа менеджера – “японского менеджера с американским лицом”. Создание лояльного японскому партнеру управленческого персонала и рабочих является огромным достижением японской стороны – “Тойота” приобрела важный опыт превращения обычных американских рабочих и менеджеров в одних из лучших в отрасли профессионалов.

Сегодняшний день компаний “Тойота” и “Дженерал Моторз”, создавших стратегический “производственный” альянс НЮММИ, показывает, что несмотря на стремление перенять японский опыт организации производства, компании “Дженерал Моторз” не удается перенести его в полной мере на свои заводы. Это объясняется, в первую очередь, тем, что “НЮММИ” является практически 100% японской компанией, на которой работают американские рабочие и инженеры. А такие ключевые моменты, как управление производством и стратегическое планирование закреплены за японскими менеджерами. Т.е. чтобы использовать опыт “Тойоты” в полной мере, “Дженерал Моторз” должна стать японской компанией.

“Тойота”, с другой стороны, смогла в высшей степени полно использовать предоставленные ей альянсом возможности. “Обучаясь” у “Дженерал Моторз” тому, как работать на американском рынке с американскими компаниями, “Тойота” смогла создать уникальный багаж ноу-хау, позволивший ей в дальнейшем создать еще несколько, уже самостоятельных, предприятий и достигнуть результатов, которые заставляют волноваться менеджеров американских автомобильных гигантов, в том числе и партнера “Тойоты” – “Дженерал Моторз”.

2.2.2 Создание стратегического альянса с целью захвата исследовательских компетенций. Пример альянса “ЭфЭс-Икс”

Аэрокосмическая отрасль, и, особенно, производство боевых истребителей, – это одна из самых высокотехнологичных отраслей промышленности. Государства многих стран прикладывают значительные усилия для создания собственных аэрокосмических компаний.²⁰ Отрасль характеризуется высокими входными и выходными барьерами, крайне высокими рисками, конкуренцией и высокой чувствительностью к политическим процессам. Отличительной чертой аэрокосмического бизнеса сегодня является чрезвычайно высокая стоимость научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. На сегодняшний день в мире существует 6 аэрокосмических компаний, которые определяют характер конкуренции в отрасли. Среди них такие как: российские фирмы “Сухой” и “МИГ-МАПО”, американские консорциумы “Боинг” и “Локхид Мартин”, французская компания “Дассо”, шведская “Сааб”, европейские консорциумы “Панавиа” и “Еврофайтер”. Помимо этих шести лидеров, существует ряд “второстепенных” производителей истребителей²¹. Среди них выделяются аэрокосмические корпорации Японии (такие как “Мицубиши Хэви Индастриз” и “Кавасаки Хэви Индастриз”). Военные и работающие в отрасли аналитики отмечают, что “Япония является крупнейшим скрытым конкурентом аэрокосмических компаний России, США и Европы”.[39]

Последние десятилетия (конец 70-х, 80-е и 90-е годы) характеризуются возросшим числом фактов формирования стратегических партнерств между компаниями—конкурентами, производителями истребителей. Объяснение этому можно найти в ряде факторов, среди которых особо выделяются такие как: сокращение закупок авиатехники, появление новых конкурентов и др. Однако, основной причиной создания стратегических партнерств международные эксперты признают резко возросшую технологическую сложность современной авиатехники и еще более значительно возросшие затраты на проведение НИОКР в отрасли. Столкнувшиеся с подобными вызовами аэрокосмические компании, разрабатывая стратегии организационного развития в условиях сокращения спроса на продукцию и повышения издержек ее разработки, особое внимание уделяют формированию стратегических альянсов с конкурентами. Стратегические альянсы между американскими и японскими компаниями – это яркие примеры того, как компании, объединяя свои интеллектуальные и прочие исследовательские ресурсы, стремятся повысить конкурентоспособность. Однако, как показывает практика, несоблюдение основных заповедей формирования стратегических альянсов может значительно повысить конкурентоспособность одного партнера и оставить другого в проигрыше. Именно это и случилось в результате стратегического альянса между корпорациями “Локхид Мартин” и “Мицубиши Хэви Индастриз”.

До поражения во второй Мировой войне японские компании обладали значительным опытом разработки и производства авиатехники, однако годы оккупации перечеркнули эти достижения. Только в 1952 году Японии было разрешено возобновить научные исследования и производство авиационной техники. Программы обслуживания американской техники дали японской аэрокосмической промышленности шанс собрать оставшийся научно-технический персонал и руководителей производства, восстановить некоторые авиастроительные предприятия. Японские инженеры получили доступ к новым американским аэрокосмическим технологиям.[40] Однако, реальный рост японской аэрокосмической отрасли наблюдается только с 70-х годов²². В это время был заключен ряд партнерств между японскими и западными компаниями, такими как “Боинг”, “Аления” и др. Существенным рывком в уровне производственных компетенций японской авиапромышленности стала программа лицензионного производства фирмами “Мицубиши Хэви Индастриз” и “Кавасаки Хэви Индастриз” истребителя “МакДоннелл Дуглас” Ф-15Джи “Игл”.

Заинтересованность государства в расширении затрат на оборонные и космические технологии и стремление таких производителей, как “Мицубиши Хэви Индастриз”, “Кавасаки Хэви Индастриз”, “Ишикаваджима-Харима Хэви Индастриз” и “Ниссан Моторз” (см. таблицу 2.1), диверсифицировать свою деятельность в высокотехнологичные отрасли, привели к созданию в Японии ряда самостоятельно разработанных реактивных самолетов: тренировочных “Мицубиши Т-2” и “Кавасаки Т-4” и истребителя “Мицубиши Ф-1”.[41]

Таблица 2.1.

Японские производители аэрокосмической техники.

	“Мицубиши Хэви Индастриз”	“Кавасаки Хэви Индастриз”	“Ниссан Моторз”	“Ишикаваджима-Харима Хэви Индастриз”
Аэрокосмическое производство	Самолеты, двигатели, вертолеты, ракеты, ракетоносители и др.	Самолеты, вертолеты, космическое оборудование, космические запуски	Твердотопливные ракетные двигатели	Реактивные двигатели, Компоненты ракетных двигателей
Американские и европейские партнеры	“Боинг”, “Рэйсон”, “Форд”	“Боинг”, “Локхид Мартин”	“Мортон Тайкол”	“Пратт энд Уитней”, “Дженерал Электрик”, “Роллс Ройс”
Комментарии	Ключевая оборонная корпорация Японии	Проводятся исследования применения космической робототехники	Обычно сотрудничает с Фуджи и Хитати	Обычно сотрудничает с компанией “Тошиба”

(Источник: Ten Leading Japanese Aerospace Companies. Aerospace America, March, 1989).

Сегодня японская аэрокосмическая промышленность придерживается политики активных инвестиций в НИОКР и производство. В отчете американского еженедельника “Авиэйшн Вик Энд Спэйс Текнолоджи”, освещающего аэрокосмическую отрасль, отмечалось, что хотя в 1991 году японские компании отставали от американских и европейских конкурентов в областях концептуального конструирования, разработки и системной интеграции истребителей, они быстро развиваются в этом направлении.[42]

Как и в 70-х годах, основной стратегией научно-технологического роста японских корпораций стало создание ряда стратегических альянсов с американскими компаниями. Самыми известными стали два из них. Это программы разработки и производства пассажирского самолета “Боинг 777” и истребителя “ЭфЭс-Икс”.

Программа разработки экспериментального истребителя “ЭфЭс-Икс”, предназначенного для замены в 21 веке 218 устаревших истребителей “Мицубиши” Ф-1 и “МакДоннелл Дуглас” Ф-15Джи была начата в 1985 году. Нацеленная на приобретение навыков производства и системной интеграции сложных систем вооружений, программа стала следующим этапом развития аэрокосмической отрасли Японии. Интересно отметить, что “ЭфЭс-Икс” является примером политики США, направленной на сдерживание развития потенциальных конкурентов в производстве вооружений. США были предприняты все усилия, чтобы превратить программу “ЭфЭс-Икс” в совместный проект по модернизации разработанного в 70-х годах истребителя Ф-16 фирмы “Локхид Мартин”. Тем самым, официальные круги США стремились предотвратить возникновение независимой авиапромышленности Японии, которая могла бы стать грозным конкурентом американским фирмам, а учитывая, что Япония – это крупнейший заказчик американской авиатехники, и вовсе привести к значительным потерям в американской промышленности.[43]

После нескольких лет переговоров японская сторона согласилась на совместную разработку модифицированной версии американского истребителя Ф-16. Японская сторона должна была вложить в программу 6,2 млрд. долл. (60% общих расходов), а американская – 4,1 млрд. долл. (соответственно, 40%). [44] (Структура стратегического альянса “ЭфЭс-Икс” и участие в нем американских компаний отражено на рисунках 2.2.1 и 2.2.2.)

Однако, рассмотрение этого соглашения в Конгрессе США в 1989 году привело к продолжительным дебатам, основным моментом в которых был вопрос об экономической целесообразности передачи технологий и последствий этого шага для конкурентоспособности американских производителей высокотехнологичного оборудования и систем вооружения. Критики совместного проекта доказывали, что программа “ЭфЭс-Икс” представляет собой “сброс” передовой аэрокосмической технологии самому жесткому экономическому конкуренту Америки, при том, что не существовало каких-либо гарантий получения чего-либо взамен.[43,44] Сторонники программы утверждали, что проводя совместные исследования можно контролировать и направлять развитие партнера в “нужное русло”.

Привыкшие к компромиссным решениям японское оборонное ведомство и промышленные круги были озадачены противодействием Конгресса США, учитывая, что инициатива сотрудничества исходила от американских компаний и правительства [45].

Фактически НИОКР по разработке “ЭфЭс-Икс” начались в апреле 1990 года, т.е. спустя более полутора лет с момента подписания первого соглашения, и почти пяти с момента начала переговоров. Начиная с апреля 1990 года американские политики и бизнесмены сосредоточили свои усилия на обеспечении гарантий доступа к японским технологиям и организации их переправки в США. Ключевыми интересами для США были технологии “Стелс”, электронные и производственные технологии.[44] Был организован ряд комиссий по передаче этих технологий американской стороне.

Тем временем, в Японии без особого шума были проведены значительные изменения в первоначальном варианте Ф-16. К 1989 году специалисты уже говорили об обновленной на 70% конструкции самолета.[45] Разработанный в Японии самолет был уже не минимальной модификацией Ф-16, а практически совершенно новый, разработанный японцами истребитель, лишь внешне напоминавший американского “родственника”. (На рисунке 2.2.2 отражено участие американских и японских компаний в программе “ЭфЭс-Икс”).

Участники альянса и отраслевые аналитики согласны с тем, что программа обеспечила продвижение Японии в ключевых направлениях НИОКР и производства. Прорывы были сделаны, в частности, в применении композиционных материалов, авионике, радаре, и технологии “Стелс”. По оценкам американской стороны, главным достижением Японии в ходе программы, стало существенное расширение способностей и навыков системной интеграции, то есть объединения многочисленных систем, технологий, и платформы самолета в единый комплекс, что в сумме с уже полученными производственными и исследовательскими навыками позволяет Японии самостоятельно разрабатывать и производить современные истребители. Главным достижением американской стороны стало приобретение ряда военных технологий, некоторые из которых на сегодняшний момент уже использованы в американских аэрокосмических проектах²³.

Перечисленные выводы американских правительственных экспертов, в целом, совпадают с выводами, полученными нами на основе анализа основных характеристик этого альянса и их соответствия факторам успеха, описанным в теоретической части работы. Вот основные выводы, полученные в результате этого анализа.

2.2.3 Создание стратегического альянса с целью выхода на новые рынки. Пример альянса “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”

Особенностью рынка лазерных принтеров является то, что большинство из них собирается на основе базовых комплектов “терминалов вывода изображения” (ТВИ), производимых такими компаниями, как “Кэнон”, “Мацушита”, “Оки” и “Фуджи Ксерокс”. ТВИ являются основной начинкой принтеров и состоят из цилиндра, фоторецептора, лазера и механизма управления бумагой. Конечные производители лазерных принтеров, такие как “Хьюллет Паккард”, “Ксерокс”, “Лексмарк”, “Эппл” лишь добавляют свою электронную “начинку” и программное обеспечение. Рынок ТВИ является высоко конкурентным и динамичным. Это объясняется тем, что доход компаний-производителей ТВИ зависит от объемов и регулярности их закупок конечными производителями. Джулиус Маркус, вице-президент корпорации “Ксерокс” по стратегическим связям, так комментирует “правила игры” в отрасли: “Терминалы ТВИ нужно продавать до того, как они произведены, и по цене, выставляемой до того, как становится известна себестоимость продукта”. [47]

Группа компаний, объединенных вокруг “Ксерокс”, конкурирует на этом рынке с компанией “Кэнон”, которая действует в одиночку. “Созвездие “Ксерокс” – это довольно сложная система компаний, в основе которой лежат корпорации “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс”, совместное предприятие компаний “Рэнк Ксерокс” (партнера “Ксерокс” на европейском рынке) и “Фуджи Фото Филм” (японского лидера в производстве фотопленки). Как группа “Ксерокс”, так и корпорации “Кэнон” располагают всеми ресурсами, необходимыми для разработки, производства и маркетинга лазерных принтеров и базовых комплектов для них по всему миру. Но эти конкурирующие компании по-разному контролируют свои ресурсы – “Кэнон” имеет полный контроль над своими ресурсами, поскольку корпорация владеет 100% своих лабораторий, заводов и дистрибьюторских сетей в Азии, Европе и США. В отличие от компании “Кэнон”, в группе “Ксерокс” мы можем видеть, что контроль над ресурсами разделен: “Фуджи Ксерокс” контролирует одни из ресурсов, а “Ксерокс” другие. С точки зрения маркетинга, “Фуджи Ксерокс” обладает “правами” на японский, а “Ксерокс” – на американский рынок.

История корпорации “Ксерокс” – это типичная история компании, которая одно время была лидером на рынке, но затем, в силу ряда причин, потеряла свое конкурентное преимущество. Первоначально “Ксерокс” не обращала серьезного внимания на японских конкурентов, фокусируя свое внимание на американских противниках, таких как ”АйБиЭм” и “Истман Кодак”. Однако кризис, разразившийся в компании в 70-х годах, заставил управляющих по другому взглянуть на стратегию организационного развития корпорации.[48] Отличительная черта этой стратегии – наличие стратегического партнера, “Фуджи Ксерокс”, который гармонично вписывается в структуру компании и оказывает существенное влияние на конкурентоспособность корпорации “Ксерокс”.

Совместное предприятие “Фуджи Ксерокс” было создано в 1962 году компаниями “Фуджи Фото Филм” и “Рэнк Ксерокс” (созданной в результате стратегического альянса между корпорацией “Ксерокс” и британской организацией “Рэнк”). Целью создания этого альянса стало продвижение и маркетинг “ксероксов” на японском рынке и в соседних странах. В начале своего существования компания “Фуджи Ксерокс” игнорировалась управляющими “Ксерокс”. Однако, сегодня, по словам председателя совета директоров “Ксерокса” Пола А. Аллэйра, компания “является критически важным активом корпорации “Ксерокс”.[47,48] Технический рассвет “Фуджи Ксерокс” (70-е годы) совпал с периодом в развитии корпорации “Ксерокс”, который в последствии был назван “потерянным десятилетием”. Учитывая это, наличие “своей” компании в Японии было особенно важно для “Ксерокса”, так как большинство конкурентов появилось именно из этой страны. Стратегическая значимость “Фуджи Ксерокс” особенно ярко проявилась в 1979 году, когда компания предложила “Ксерокс” и “Рэнк Ксерокс” продавать разработанную и производимую ею продукцию на европейских и американских рынках, чтобы поддержать их финансовое положение. Благодаря этой операции американские и европейские партнеры компании смогли удержать за собой свои рынки.[47] Кроме того, система “тотального контроля качества” “Фуджи Ксерокс” послужила моделью для “Ксерокс”, что положительно сказалось на качестве продукции корпорации. Менеджмент американской корпорации успешно перенял и воплотил часть управленческих идей, подходов к обеспечению поставок комплектующих, технологий разработки продуктов и данных по конкурентам, являвшихся ноу-хау “Фуджи Ксерокс”. Это сыграло важную роль в возвращении “Ксероксу” былой конкурентоспособности.

В 90-х годах компании “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” столкнулись с новым вызовом. Причиной беспокойства менеджеров стала агрессивная политика их давнего конкурента – фирмы “Кэнон”, бизнес которой угрожающе расширялся – во второй половине 80-х годов “Кэнон” уже имел доминирующее положение в отрасли лазерных принтеров, которые становились необходимым дополнением к развивающимся персональным компьютерам, спрос на которые постоянно рос. Аналитики, работающие в отрасли, отмечали, что в то время эффективность инвестиций “Кэнон” в НИОКР была в полтора раза больше, чем группы эффективность вложений группы “Ксерокс”.[47] Итогом развития компании “Кэнон” стало заявление о том, что к 2000 году компания планирует поднять свою стоимость до 70 млрд. долл. По оценкам специалистов, это потребовало бы от менеджмента компании обеспечение темпов роста, равного 22% в год. Особая роль в этих планах отводилась захвату доли рынка, принадлежащих компаниям “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс”.[48]

Неудивительно, что “Ксерокс” отреагировала на это заявление довольно агрессивно. Стратеги компании расценили прочные партнерские связи с “Фуджи Ксерокс”, как одно из ключевых преимуществ в борьбе с “Кэнон”. “Однако, по началу”, -- вспоминает Билл Лоуи, который в 1990-м году был исполнительным вице-президентом “Ксерокс” по разработкам и производству, “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” не смогли успешно организовать сотрудничество в этой отрасли”.[47] Спустя некоторое время, компаниям удалось выработать стратегию выхода из создавшегося положения – падения продаж лазерных принтеров и ТВИ в США. Дело в том, что хотя компания “Ксерокс” и располагала существующей базой производства ТВИ, но ее продукция не обладала тем уровнем технологического совершенства, который был свойственен продукции “Фуджи Ксерокс”. С другой стороны, “Фуджи Ксерокс” не имела лицензии на распространение своей продукции на территории США. В этой ситуации менеджмент компаний смог на практике осознать те преимущества, которые имеют многонациональные компании с их разветвленной глобальной структурой. В итоге, в 1991 году было создано совместное предприятие “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” для продвижения и продаж за пределами Японии терминалов ТВИ, произведенных “Фуджи Ксерокс”.[47] Новый альянс позволил, используя внутренние каналы переноса продукции из одной страны в другую, свойственные международным корпорациям, получить “Фуджи Ксерокс” доступ на американский рынок и через общую бизнес-стратегию способствовать развитию двух дружественных компаний.

Возможно, из-за необходимости выработать “пра-вильную” структуру альянса, компаниям потребовался год для переговоров по “Ксерокс Интернэшнл Партнэрс”. С самого начала, целью переговоров было создание структуры, способствующей сотрудничеству. В итоге многих недель переговоров, компании выработали структуру альянса, которая отражала их совместное видение бизнеса в долгосрочной перспективе. В соответствии с соглашением, “Ксерокс” владеет 51% акций “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”, а “Фуджи Ксерокс” принадлежит 49% акций (см. рис. 2.3.1).

Характерно, что первым руководителем “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” стал опытный менеджер из “Фуджи Ксерокс”, а первым председателем совета директоров – старший менеджер из “Ксерокс”.[47,48] Персонал новой компании состоял из менее чем 60 человек, которые были заняты в основном в маркетинге. Им также помогали инженеры из “Фуджи Ксерокс”. Тошио Арима, руководитель делегации “Фуджи Ксерокс” на этих переговорах, отмечал: “Хотя только время покажет, будет ли успешным деятельность новой компании, но “Ксерокс Интэрнэшнл Партнэрс” уже успешная организация с точки зрения стратегии бизнеса и его организации” [47]. В результате переговоров менеджеры говорили уже не об “их” или “наших” интересах, а о “наших общих” интересах.

Рис. 2.3.1.

Структура стратегического альянса “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”.

Новая компания действовала по следующей схеме (см. рис.2.3.2). Созданный в Японии компанией “Фуджи Ксерокс” центр для производства ТВИ лазерных принтеров, предназначенных для США, осуществлял их изготовление и передавал их “Ксерокс Интэрнэшнл Партнэрс”. И уже эта компания продавала ТВИ комплекты конечным потребителям в США.

Новое предприятие способствовало более быстрой модернизации производственных ресурсов “Фуджи Ксерокс”. Вице-президент “Фуджи Ксерокс” по планированию так оценивает влияние, которое оказало новое предприятие на компанию: “Благодаря программе “Ксерокс Интэрнэшнл Партнэрс”, “Фуджи Ксерокс” вышла на новые рынки. Сегодня мы можем успешно конкурировать с “Кэнон”, благодаря дисциплине, которой мы научились на американском рынке” [47]. Управление “Фуджи Ксерокс” также претерпело определенные изменения. В частности, инженеры “Фуджи Ксерокс” впервые были вовлечены в процесс принятия решения и обсуждения проектов с потребителями из США. Компания сделала значительные вложения в общий успех. Были изменены поставщики, практика управления запасами, процесс разработки продукта, снабжение и т.д. ““Фуджи Ксерокс” была в состоянии постоянного изменения – все что мы называли, они изменяли или улучшали”, -- говорит Дж. Маркус. И эти изменения принесли свои плоды. Между 1989 и 1993 годами “Фуджи Ксерокс” разработала и выпустила на рынок три поколения терминалов лазерных принтеров, каждый из которых был более совершеннее и дешевле, чем предыдущий. Управляющие “Ксерокс” оценивали техническое состояние “Фуджи Ксерокс” в 1990 как отстающее от уровня “Кэнона”, а стоимостные показатели – на 25% выше аналогичных показателей “Кэнон”. Но уже в 1993 году “Фуджи Ксерокс” и “Кэнон” сравнялись в своих показателях производственных издержек [47].

Первые результаты существования “Ксерокс Интэрнэшнл Партнэрс” были вдохновляющими. Практически, можно было говорить о выполнении поставленных перед альянсом целей. Благодаря улучшенным сильным сторонам новых продуктов “Фуджи Ксерокс”, они стали приобретаться такими крупными компаниями, как “Диджитал Эквипмент”, “Эппл”, “Компэк”, “Стар” и других. И, хотя, бизнес по производству ТВИ лазерных принтеров по прежнему возглавляет “Кэнон”, которой принадлежит 80% мирового рынка, сегодня “Фуджи Ксерокс” находится в положении опасного конкурента [48]. В 1996 году доля рынка, принадлежащая “Фуджи Ксерокс”, значительно увеличилась.

Пример “Ксерокса” показывает, как стратегия организационного развития корпорации “Ксерокс”, направленная на создание стратегического альянса с японским партнером, обеспечила стратегический успех компаний на рынке, который вначале казался захваченным более сильным конкурентом. Но этот пример также показывает то, как сложность, связанная с интеграцией раздельных интересов партнеров, может повлиять на эффективность альянса. Именно здесь наиболее четко проявляется влияние, которое оказывает “дружественная” и направленная на сотрудничество корпоративная культура обеих организаций.

В дополнение к этому, пример альянса “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” показывает, что оптимальная организационная и управленческая структуры альянса может значительно изменяться с течением времени, как реакция на изменения в окружающей среде, и в самих партнерах. Соглашения о сотрудничестве, на основании которых в 60-х годах была создана “Фуджи Ксерокс”, оказались не эффективны в 70-х и 80-х годах в условиях ужесточения конкуренции, развития новых технологий и появления жизненно важной необходимости осваивать новые рынки. Корпорации “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” пришли к выводу о необходимости объединения ресурсов для разработки продвижения новых технологий на новые рынки с учетом компетенций каждого из партнеров. Управленческая самостоятельность “Фуджи Ксерокс” 60-х годов, в новых условиях, сменилась более тесной координацией и интеграцией партнеров в 90-х.

В соответствии с классификацией, представленной в первой главе, посвященной теоретическим аспектам формирования и деятельности стратегических альянсов, “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” является ярким примером стратегического альянса, направленного на захват новых рынков, или маркетингового альянса. Анализ деятельности альянса между “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” позволил выявить ряд факторов, благодаря которым был обеспечен успех альянса. Вот основные из них:

• 
  Наличие четкой стратегической цели. Пример еще раз показал, что альянсы не являются самоцелью, и что они всегда создаются в соответствии с необходимостью достижения той или иной стратегической задачи. В случае “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”, альянс имел четкую и явную цель – проникновение и закрепление компании “Фуджи Ксерокс” с ее более совершенной продукцией на американском рынке с целью сохранения и расширения позиций группы в отрасли производства ТВИ лазерных принтеров.
  
• 
  Долгосрочное планирование с учетом взаимных интересов. Как показывает опыт существования альянса, долгосрочное планирование с учетом взаимных интересов (как в случае с продажами “ксероксов” фирмы “Фуджи Ксерокс” в Европе и Америке, так и в случае “войны” против “Кэнон”), позволяет осуществлять продуманные и взвешенные обеими сторонами шаги, направленные на достижение общих целей партнеров.
  
• 
  Подходящий партнер. Пример “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” однозначно показывает необходимость выбора партнера, который должен характеризоваться совместимостью стратегических задач, наличием дополняющих ресурсов и (!) стремлением к сотрудничеству.
  
• 
  Специализация. Проанализированный пример показал, что распределение задач и ответственности в рамках альянса, в соответствии с потенциалом и компетенциями каждого партнера, так чтобы позволять сторонам делать то, что они делают лучше всех, является неотъемлемым атрибутом успешного альянса.
  
• 
  Создание стимулов для сотрудничества. Многие исследователи отмечают, что успешная совместная работа никогда не происходит спонтанно. Особенно это важно в тех случаях, когда партнеры – это бывшие или потенциальные конкуренты. Рассмотренный пример подтверждает это.
  
• 
  Сведение возможности возникновения конфликтов между партнерами к минимуму. Деятельность альянса должна быть организованна и строиться таким образом, чтобы сократить до минимума возможные столкновения партнеров на рынках. Менеджеры “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” четко осознавали этот факт. Именно стремлением свести все “непродуктивные” (нетворческие) конфликты к минимуму обусловлено столь значительное время подготовки соглашения по альянсу.
  
• 
  Предоставление партнеру подробной и актуальной информации. Развитые и постоянные коммуникации обеспечивают доверие и взаимопонимание между партнерами. Это помогает сохранить курс альянса в первоначальном направлении, а также способствует разрешению многих конфликтов еще на начальном этапе их зарождения.
  
• 
  Обмен персоналом. Независимо от формы альянса, контакты между персоналом и посещение конкретных предприятий обеспечивает развитие коммуникаций и доверия. В случае “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”, партнеры, являясь практически структурными подразделениями одной корпоративной группы, могли наиболее эффективно использовать обмен персоналом в качестве меры по повышению конкурентоспособности друг друга.
  
• 
  Развитие нескольких совместных проектов. Успешная совместная деятельность в одном из проектов может помочь партнерам уладить противоречия в других – этот тезис находит подтверждение в практике деятельности стратегического альянса “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”. То, что первоначально компании сотрудничали на рынке ксерокопировальной техники, несомненно способствовало успешной деятельности “Ксерокс Интернэшнл Партнерс”.
  
• 
  Сохранение гибкой структуры альянса. Альянсы – это открытые, динамичные отношения, которые должны гибко реагировать на новые условия бизнеса и новые возможности бизнеса. Сохранение гибкой структуры партнерства между “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс”, как показывает опыт их взаимодействия, позволяет четко отслеживать внутренние и внешние изменения среды деятельности альянса, что, в свою очередь, обеспечивает продолжительное сохранение конкурентоспособности компаний.
  

Хочется еще раз подчеркнуть роль стратегии организационного развития международных корпораций, основанную на создании стратегических альянсов. Как показал этот пример, создание стратегического альянса позволило решить задачу выхода на определенный рынок (в нашем случае – на американский) путем создания виртуальных рамок “перетекания” товара с одного рынка на другой, присущих международным корпорациям. Т.е. это яркий пример реализации концепции “завнутрения” или интернализации хозяйственной деятельности в границах международных корпораций, осуществление которого стало реальным благодаря созданию стратегического альянса между двумя компаниями.

Приведенный выше анализ трех стратегических альянсов позволяет сделать важный вывод о том, что обозначенные в теоретической части работы факторы, определяющие успех стратегических альянсов, действительно играют существенную роль в их функционировании и сказываются на их результатах. А такие факторы, как защита ключевых компетенций и развитие корпоративной культуры в направлении создания среды, способствующей сотрудничеству и обучению у партнера, являются критически важными в работе стратегических альянсов.

Необходимо отметить, что рассмотренные примеры отражают специфику трех типов альянсов – производственного, научно-исследовательского и маркетингового. Так, в примере стратегического производственного альянса “НЮМИИ”, было выявлено, что основной акцент в деятельности корпораций-партнеров делался на получении интересовавших их стратегически важных производственных компетенций. Именно особое внимание японского партнера, уделявшееся защите своих ключевых компетенций и стремлению получить секреты американской компании, позволили “Тойоте” выйти из альянса победителем (сумма полученных знаний оказалась больше знаний и технологий, переданных партнеру). Пример стратегического научно-исследовательского альянса “ЭфЭс-Икс” также подтверждает тот факт, что ключевые компетенции являются объектом наибольшего внимания со стороны партнера и требуют тщательного их оберегания. Пожалуй, только стратегический маркетинговый альянс “Ксерокс Интeрнэшнл Партнерс” демонстрирует, что обе компании, создающие альянс могут выйти из него победителями. Причина этого в том, что установившиеся между компаниями “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” отношения, отраженные в корпоративной культуре альянса, способствовали взаимной поддержке в общем (!) деле. Тогда как первые два примера стратегических альянсов демонстрируют лишь пересечение интересов компаний, но не их совпадение. Это еще раз подтверждает, что защита ключевых компетенций и развитие корпоративной культуры, отражающей стремление компаний сотрудничать и учиться у партнера, являются необходимыми условиями обоюдного выигрыша партнеров при безусловном внимании к остальным факторам успешной работы альянса.

Группа “Интеррос” (далее Группа), сформированная в 1994 году вокруг ОНЭКСИМбанка, является одной из первых российских транснациональных корпораций. Группа заняла прочные позиции в экономике России и выходит на международные рынки. “Интеррос” представляет собой одно из крупнейших в России объединений финансовых и промышленных структур. На ее долю промышленных компаний группы приходится свыше 4% российского ВВП и около 7% объема российского экспорта.[53]

Организационная структура группы ориентирована на создание горизонтальной корпорации, состоящей из единого управляющего холдинга и трех функциональных блоков, в том числе и промышленного.

При формировании промышленного блока, включающего крупнейшие предприятия России, Группа столкнулась с необходимостью проведения их коренной реструктуризации. Сегодня на предприятиях промышленного блока с помощью специалистов Группы происходит существенное изменение системы ведения бизнеса. Внутренняя структура предприятий становится адекватной рыночной экономике. Теперь многие предприятия группы могут развиваться самостоятельно – они больше не нуждаются в повседневной опеке акционеров (специалистов Группы). Планируется, что, в дальнейшем, управление будет осуществляться через участие представителей холдинга в советах директоров предприятий группы.[54] Система взаимодействия промышленных предприятий и финансовых компаний будет строится с учетом опыта крупнейших международных корпораций, таких как “Юнайтед Текнолоджиз”.

Стратегически важное направление организационного развития Группы – развитие сотрудничества с крупнейшими мировыми корпорациями. Группа одна из первых в России заключила стратегические альянсы в нефтегазовом бизнесе (с компанией “Бритиш Петролеум”), и в области высоких технологий (с американской корпорацией “Юнайтед Текнолоджиз”).[53,54]