Стратегические альянсы: новые направления организационного развития международных корпораций

1.2 Стратегические альянсы: новые направления организационного развития международных корпораций

1.2.1 Что такое стратегические альянсы?

Во-первых, стратегические альянсы, являющиеся добровольными объединениями компаний для достижения определенных целей, позволяют корпорациям успешно противостоять в конкурентной борьбе со своими соперниками. Это происходит благодаря объединению и взаимодополнению стратегических ресурсов компаний, которые, в результате действия синергетического эффекта (когда эффективность некоторой системы элементов больше, чем эффективность каждого из них), превосходят ресурсы конкурента.

Во-вторых, стратегические альянсы являются одним из направлений развития горизонтальной структуры корпораций, и т.о. позволяют корпорациям гибко реагировать на изменения в среде бизнеса, на появление новых возможностей развития и угроз.

В-третьих, – стратегические альянсы позволяют эффективно решать проблему возросших затрат на НИОКР, не ухудшая финансовое состояние корпораций. Многократно возросшая за последние два десятилетия стоимость разработки и производства технически совершенных продуктов (самолетов, компьютеров, лекарственных препаратов, средств связи и передачи данных), делает их разработку, производство и распространение слишком дорогостоящими для одной компании. Это признают даже такие гиганты, как “Боинг”– американской производитель военных и гражданских самолетов [16].

В этой связи необходимо отметить развитие новой основы консолидации корпораций. Стратегические альянсы создаются компаниями, обладающими взаимодополняющими ключевыми компетенциями –накопленными за годы работы корпораций знания и опыт в проведении тех или иных операций или процессов. Например, ключевая компетенция консультационных компаний – знание передовых технологий менеджмента и умение применять их в процессе консультирования клиентов, а ключевая компетенция компании “Боинг” – конструирование, системная интеграция и производство современных аэрокосмических систем.

Пример стратегического альянса между американской аэрокосмической корпорацией “Локхид Мартин”, основного конкурента фирмы “Боинг”, и лидером японского машиностроения корпорацией “Мицубиши Хэви Индастриз”, созданного для осуществления проекта по созданию истребителя “ЭфЭс-Икс” показывает, что пересечение интересов сторон, объединение ресурсов компаний, взаимодополнение ключевых компетенций и стремление учиться у партнера, позволило им достигнуть целей, которые в других условиях потребовали бы значительно больших усилий и времени.

1.2.2 Три типа стратегических альянсов (классификация по целям формирования)

Значительная фиксированная доля расходов на НИОКР (независящих от объемов продаж компании) выступает значительным стимулом формирования межфирменных альянсов в целях обеспечения экономии на масштабах исследований. Во многих глобальных отраслях, таких как электроника, аэрокосмическая отрасль, телекоммуникации и других, значительно возросшие затраты на НИОКР существенно повысили заинтересованность конкурентов в сотрудничестве и объединении творческих потенциалов на различных этапах исследований, несмотря на сложность координации в данной области. Очень интересен японский опыт проведения фундаментальных и начальной стадии прикладных исследовательских работ. Во многих областях японской промышленности существует практика проведения совместных фундаментальных исследований, организуемых консорциумом, состоящим из корпораций-конкурентов, координируемых Министерством внешней торговли и промышленности Японии¹². Особенность такой практики заключается в том, что после достижения определенного прогресса в направлении фундаментальных исследований (на которые приходится большая часть затрат на НИОКР), корпорации приступают к самостоятельным прикладным исследованиям и созданию продуктов, которые затем будут конкурировать между собой на глобальных рынках.[17,18] Подобная схема сотрудничества между ведущими японскими машиностроительными компаниями – лидерами аэрокосмической отрасли страны – “Мицубиши Хэви Индастриз” и “Кавасаки Хэви Индастриз” была применена в ходе совместной с американской аэрокосмической корпорацией “Боинг” разработки авиалайнера Boeing 777. Доля японских компаний в НИОКР проекта 777 составила по различным оценкам до 20%.[19] Этот опыт является классическим примером удачного исследовательского сотрудничества – налицо заинтересованность обеих сторон и пересечение их интересов: доступ к (в иных случаях тщательно оберегаемым) технологиям разработки и производства самолетов с японской стороны, и стремление переложить 25% исследовательских расходов¹³ на партнеров – с американской стороны. Еще один пример сотрудничества американской и японской аэрокосмических компаний в области НИОКР более детально анализируется во второй части работы (альянс “ЭфЭс-Икс”).

Второе по значимости место среди межфирменных союзов заняли соглашения о совместном производстве – 23,3%. Это т.н. производственные стратегические альянсы. Многие из них нацелены на достижение экономии на масштабах производства, а не на НИОКР, как в предыдущем случае. При этом фирмы стремятся к объединению отдельных звеньев производительной цепочки при сохранении независимости остальных операций. Современный этап развития производственных стратегических альянсов направлен на приобретение производственных компетенций через организацию совместных проектов с лидерами отраслей. Целью таких альянсов является ознакомление с производственными ноу-хау, организационными аспектами производства, а также производственной, организационной и управленческой культурой лидера. Эти “приобретения” позволяют более слабому партнеру, при правильном подходе, оценить и усовершенствовать определенные производственные и управленческие процессы и технологии, попытаться внедрить все лучшее, что есть у лидера. Это позволяет компании поднять собственный производственный уровень если не до равного, то до приближающегося к уровню лидера. И что самое главное, это не потребует многих лет проб и ошибок, через которые прошел лидер, прежде чем стал таковым.

Создание производственных коалиций может служить относительно более дешевым способом реагирования международных корпораций на динамичные изменения конкурентных преимуществ производства в тех или иных странах путем перемещения производства в страны и регионы с большими конкурентными преимуществами. Одним из самых интересных по своей продуманности и значительности полученных результатов среди “производственных” стратегических альянсов эксперты по межфирменным союзам признают альянс ”НЮММИ”, созданный американским автомобильным гигантом “Дженерал Моторз” и его японским конкурентом “Тойота” в 1984 году в США.[12] Этот альянс, более детально рассмотренный во второй главе, стал, по мнению менеджеров фирмы “Тойота”, ключевым фактором победы этой корпорации над ее американским противником в войне двух лидеров в глобальной автомобильной отрасли.

Третьим типом стратегических альянсов являются маркетинговые стратегические альянсы, направленные на приобретение опыта проникновения и работы на определенных рынках, доступ к которым осложнен разного рода торговыми барьерами (самым известным среди таких рынков является Япония) или присутствием крупных и влиятельных конкурентов (например, рынки аэрокосмической продукции). Стоит отметить принципиальное различие между стратегическими альянсами, формируемыми международными корпорациями, и деятельностью картельных соглашений о разделе рынков и согласовании цен. Важно отметить, что главное назначение маркетинговых стратегических альянсов состоит в предоставлении доступа на те или иные рынки, в то время, как картельные соглашения создаются для устранения конкуренции в отрасли и разделе рынков. Один из примеров “маркетингового” стратегического альянса – союз корпораций “Ксерокс” и “Фуджи Ксерокс” в борьбе за рынок против их общего конкурента корпорации “Кэнон” – более детально проанализирован во второй главе работы.

1.2.3 Типы стратегических альянсов и приоритеты задач их формирования

Обучение является скрытой стратегической задачей каждой фирмы, стремящейся сохранить и улучшить свое конкурентное положение в отрасли. Это определяет другую стратегическую задачу альянса – повышение уровня знаний и компетенций компаний через обучение у партнеров. Эффект деятельности альянса должен превышать результат самостоятельной работы компаний. Это определяет первую позитивную стратегическую задачу альянса – повышение эффективности деловых операций компаний.

Первая и основная защитная задача, решаемая в ходе работы альянса – это предохранение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ корпорации. В дополнение к этому, гибкость корпорации в принятии стратегических решений не должна снижаться в результате формирования альянса. Таким образом вторая защитная задача альянса – обеспечение стратегической гибкости компании.

Значимость этих задач изменяется в зависимости от типа альянса. Соответственно, меняются и акценты в стратегии формирования альянсов в зависимости от приоритетов их развития, определяемых менеджментом. Различия в приоритетности тех или иных задач показаны в таблице 1.1.

(Число звездочек означает степень значимости задачи).

1.2.4 Процесс формирования стратегических альянсов

На первом этапе происходит анализ бизнеса со стратегической точки зрения. На втором этапе – формулирование стратегии альянса. На третьем этапе создается организационная структура альянса. В качестве обратной связи выступает этап оценки результатов альянса. Хотя эти этапы и кажутся дискретными, в реальной ситуации они тесно переплетены между собой.

Анализ современного состояния бизнеса корпорации со стратегической точки зрения является начальным этапом формирования альянса. Он заключается в переоценке деловой ситуации, в которой находится фирма, анализе модели конкуренции, поиске возможностей улучшения конкурентного положения корпорации. Если результаты анализа указывают на возможность / необходимость формирования альянса, то компании стоит провести более детальный анализ ее долговременных стратегических целей. Определившись в необходимости создания альянса, фирме необходимо четко определить роль, которую будет играть формируемый альянс в развитии компании. От этого решения будут зависеть характеристики партнера и тип сотрудничества.

Формулирование стратегии альянса дает корпорации уникальный шанс пересмотреть то, как она ведет бизнес. Под этим подразумеваются следующие шаги: пересмотр и модернизация “цепочки ценностей” корпорации, разработка “запасного аэродрома”, определение скрытых возможностей использования ресурсов компании и ее партнеров, определение стратегических перспектив бизнеса.

Структурирование альянса предусматривает разработку структуры нового союза, каналов коммуникаций в его рамках. Структура альянса определяет характер взаимодействия партнерских компаний. От структуры зависит то, как будут реализованы долгосрочные и тактические задачи компаний-партнеров. В условиях неопределенности структура позволяет создать место для маневрирования с целью сохранения стратегической гибкости компании.

Оценка результатов альянса с целью определения соответствия действий партнера принятым соглашениям, а также оценки результатов сотрудничества, необходимой для определения дальнейшей целесообразности существования альянса является своеобразным итогом формирования альянса и должна производиться регулярно.

В результате прохождения четырех звеньев представленной цепочки, компания возвращается к этапу, с которого она начинала – происходит оценка ее реального положения в бизнесе, определяются новые стратегические и тактические пути дальнейшего развития корпорации.

1.2.5 Факторы успеха стратегических альянсов

Среди множества факторов, влияющих на эффективность альянсов, в мировой литературе выделяют два наиболее существенных. Первый – необходимость “состыковки” организационных культур партнеров (речь идет об избежании так называемого “столкновения” организационных культур). И второй – целенаправленная работа по защите и развитию ключевых компетенций фирмами, вступающими в такого рода союзы. Стоит отметить, что хотя, на первый взгляд, важность этих факторов и не столь очевидна, значительный процент “разводов” стратегических альянсов происходит именно из-за пренебрежения ими.

Создание благоприятной корпоративной культуры.

Создание стратегического альянса – это своего рода потрясение для корпораций и их персонала. Осознать происходящие перемены и сформулировать новую стратегию развития не достаточно для успеха. Необходимо воплотить стратегию в жизнь, а для этого необходимо, чтобы наряду с изменением стратегии изменялась и сама фирма. Необходимо качественное изменение внутреннего мира фирмы, обеспечение совместимости стратегии и людей, которые будут ее исполнять. Это подразумевает изменение наряду с организационной структурой фирмы и ее организационной культуры.

Американский исследователь Эдгар Шейн определяет организационную культуру как “совокупность основных, базовых предположений - изобретенных в организации во время поиска ею решения проблем адаптации к изменениям во внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно хорошо себя проявили, чтобы их можно было считать действительными и, таким образом, которые можно передавать новым членам организации в качестве правильного способа воспринимать, думать и чувствовать при решении внутренних и внешних проблем, связанных с деятельностью организации”.[21] Практика управления передовыми международными корпорациями (например, американской корпорацией “3М”) доказывает необходимость создания корпоративной культуры, направленной на развитие основных, базовых предположений, основанных на духе сотрудничества и поощрения стремления перенимать знания у партнера.[22] Опыт корпорации 3М показывает, что это позволяет помимо создания атмосферы, способствующей развитию духа сотрудничества как между сотрудниками корпорации, так и с персоналом партнеров корпорации, эффективно реагировать на изменения во внешней среде бизнеса; обеспечивать внутреннюю интеграцию фирмы; эффективность и согласованность управления на всех ее уровнях, создавать атмосферу предпринимательства и инноваторства.[22]

Стремление “обучаться” и защита ключевых компетенций

Особенно актуально проявляется эта тема в анализе альянсов, которые формируются между западными и восточными корпорациями (примеры таких альянсов представлены во второй главе дипломного проекта). Исследователями подмечено, что в ходе стратегического сотрудничества западные компании больше “отдают” чем “получают”. Это происходит потому, что “они вступают в партнерства, не имея четкого представления о том, сколько стоит победа”.[23]

Проведенный Г.Хэмэлом, И.Л.Дозом и С.К.Прэхэлэдом анализ стратегических альянсов, показывает, что корпорации, которые получившие наибольшую выгоду от стратегических альянсов, придерживались следующих основополагающих принципов сотрудничества:

• 
  Сотрудничество – это конкуренция в скрытом виде. Успешные корпорации никогда не забывают о том, что сегодняшний партнер завтра может их победить их же оружием. Они заключают альянсы, четко осознавая стратегические задачи, которые они хотят решить с его помощью (см. пред. раздел проекта). Они также четко понимают то, как стратегические задачи их партнера смогут повлиять на их успех.
  
• 
  Гармония не является обязательным признаком успешного альянса. Наоборот, как будет показано во второй главе, не многим альянсам удается сохранить стратегию “взаимного выигрыша”¹⁴.
  
• 
  Сотрудничество имеет четкие пределы. Корпорации должны защищать свои интересы, находя “конкурентный компромисс”. Стратегические альянсы являются постоянно развивающимися отношениями компаний, чьи реальные интересы часто лежат далеко за пределами юридически оговоренных целей высшего руководства (этот фактор является особенно важным в российских реалиях).
  
• 
  Основополагающая задача сотрудничества – учиться у партнера. Успешные компании рассматривают каждый альянс, как возможность расширить собственные знания и навыки. Они используют альянсы для расширения границ своих возможностей за рамками формальных договоренностей и постоянно распространяют новые знания и информацию в рамках своей организации.
  

В ходе анализа стратегических альянсов, было подтверждено, что в большинстве случаев японские партнеры выходили из стратегических альянсов с западными партнерами более сильными благодаря их стремлению учиться у партнера. Учитывая это, стремление азиатских компаний создавать стратегические альянсы отражает не изменение в их конкурентной стратегии, а изменение их конкурентной тактики. Западные компании, с другой стороны, обычно вступают в альянсы с целью избежания инвестиций и связанных с ними рисками. Они в большей мере заинтересованы в снижении затрат и риска вхождения в новый бизнес или проникновения на новые рынки, чем в приобретении новых знаний. Оценка одного из альянсов американским менеджером и его японским коллегой отражает отмеченные различия в западном и восточном подходах к сотрудничеству. Американский менеджер заявляет [24]:

Подводя итог, отметим, что успешные стратегические альянсы разделяют следующие ключевые характеристики[13]:

11. 
    Развитие организационной культуры, способствующей межфирменному сотрудничеству.
    
12. 
    Политика корпорации, направленная на “обучение” у партнера.
    
13. 
    Защищенность ключевых компетенций корпорации.
    
14. 
    Динамичная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения как во внешней среде, так и в самом альянсе.
    
15. 
    Поощрение разумного риска, необходимого для наиболее полного раскрытия потенциала сотрудничества.
    
16. 
    Регулярная переоценка задач, позволяющая раскрывать новые горизонты сотрудничества партнеров.
    
17. 
    Равномерное распределение полномочий для обеспечения равноправного участия сторон в управлении альянсом.
    
18. 
    Облегченный обмен информацией позволяет избежать длительных процедур принятия и одобрения решений.
    
19. 
    Развитие нового типа менеджера, характеристики которого позволяют эффективно организовывать и осуществлять сотрудничество между двумя партнерами.