Дипломная работа тема работы Разработка маркетинговой стратегии для торгового предприятия удк

48
Среди клиентов «Евросеть» студентов и школьников по 10 человек (по
10%), 26 служащих (26%), 19 человек рабочих (19%), 11 человек руководящих должностей или бизнесменов (11%),21 пенсионеров (21%) и 3 безработных
(3%).
Таким образом, основные покупатели ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) – это молодежь, со средним уровнем дохода, для которой необходимо проводить основные маркетинговые мероприятия.
На рисунке 16, представим основные факторы, влияющими на покупку в
«Евросеть».
Рисунок 16 – Факторы при покупке товаров в «Евросеть»
Как видим на рисунке 16, основными факторами, влияющими на покупку в «Евросеть», являются качество товара (39%) и качество обслуживания (30%).
Для того чтобы понимать, какие для клиентов показатели«Евросеть» более важны, был произведен опрос. Объектом для изучения стал рынок услуг салонов сотовой связи. В этом исследовании для проведения опроса была сформирована статистически значимая выборка – 100 клиентов ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск). В ходе проведения исследования измеряется значимость для клиента, по которым оценивается фирма, продукт или торговая марка.
Одним из возможных решений этой задачи является составление и расчет индекса удовлетворенности потребителя, что позволит определить
39%
17%
14%
30%
Качество товара
Цена
Наличие товара и ассортимент
Качество обслуживания

49 ожидания потребителя и степень соответствия этим ожиданиям параметров салонов «Евросеть».
В ходе исследования клиентам салонов было предложено оценить степень значимости для них различныхопределений салонов и центров сотовой связи, а также степень удовлетворенности данными атрибутам.
При оценке важности данных атрибутов и степени удовлетворенности ими была использована 10-ти балльная шкала. Потребителям предлагалось поставить важность показателей, по которым они оценивают салон сотовой связи. Опрос проходил в форме анкетирования, были предложены 15 показателей и нужно было поставить каждому показателю его важность, так же для получения объективных данных была предложена, и пустая строка в которую потребитель мог занести и свой показатель который он считает более важным из представленных. Проанализировав данные из опроса, была построена диаграмма «Показатели, по которому происходит оценка ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск), и их важность» представленная на рисунке 17.
Рисунок 17 – Важность атрибутов потребителей ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск)
10.0 9.0 8.0 7.5 7.5 7.0 6.8 6.5 6.2 6.0 5.0 4.5 4.0 3.8 3.5 3.2 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0
Качество обслуживания, вежливость персонала
Широта модельного ряда мобильных телефонов
Возможность оплаты сотовой связи и совершения других …
Удобство расположения салона
Выполнение гарантийных обязательств
График работы
Возможность заказа товара, не имеющегося в наличии
Широкий выбор оплаты (наличные, пластиковая …
Наличие в продаже дополнительных цифровых устройств
Интерьер салона
Наличие дисконтных карт, скидки, акции
Полнота тарифных планов различных …
Возможность приобретения карт "экспресс оплаты" разным …
Наличие дополнительных услуг
Ассортимент аксессуаров к телефонам
Наличие в продаже интернет карт
степень важности

50
Как видим на рисунке 17, наименьшую степень важности респонденты присвоили атрибуту «Наличие в продаже Интернет карт» (3,2). Скорее всего, это просто отражает уровень проникновения услуг доступа к Интернет.
Наиболее важны для опрошенных такие атрибуты, как график работы салона
(7,0), выполнение гарантийных обязательств (7,5), удобство расположения салона (7,5) - это показывает, что на данный момент существует большое количество салонов сотовой связи и клиенты выбираю по принципу «который ближе, тот и удобнее», возможность внесения наличных платежей для операторов мобильной связи (8,0).
На втором месте по важности показателей стоит «Широта модельного ряда мобильных телефонов», и это было предсказуемо, так как в первую очередь салоны «Евросеть» оказывает услуги по продаже мобильных телефонов.
Самая большая степень важности была присвоена характеристике
«Качество обслуживания, вежливость персонала» (10,0), так как на данный момент конкуренция в данной отрасли очень большая, а ассортимент оказания услуг у всех компаний или организаций примерно одинаковый.
При анкетировании потребители разделили качество обслуживания на несколько подпунктов:

51
Качество обслуживания играет самую важную роль при достижении успехов компании, и полностью зависит от работы персонала, работающего на прямую с клиентами, так как именно они полностью влияют на данный показатель.
В результате исследования потребителей «Евросеть» так же были выявлены следующие данные:
- какая продукция/услуги пользуется спросом;
- кто является ее потребителем.
Мобильные телефоны
Мобильные телефоны можно распределить по группам. Основными критериями групп будем считать: цена, многофункциональность и дизайн
Группы сотовых телефонов.
1. Бюджетные телефоны - недорогие телефоны с минимальным набором функций. Цена бюджетных телефонов в двух категориях: до 1499 руб. и от
1500-2999 руб.
2.Имиджевые телефоны
- телефоны-новинки, телефоны с дополнительными функциями, современным дизайном; на порядок дороже бюджетных телефонов (смартфоны). Цена имиджевых телефонов в трех категориях: 3000-4999 руб., 5000-7499 руб. и от 7500-9999 руб.
3. Телефоны Бизнес-класса - телефоны с наличием дополнительных функций сдержанный стиль в дизайне; на порядок дороже бюджетных телефонов (смартфоны). Цена телефонов бизнес-класса в трех категориях:
10000-14999 руб., 15000-24999 руб. и более 25000 руб. (рисунок18).
Составим таблицу продаж различных видов мобильных телефонов в зависимости от возраста покупателей (на основе анализа существующих потребителей и структуры продаж в ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)) (таблица
9).

52
Рисунок 18 – Продажи телефонов в ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в зависимости от вида телефона
Таблица 9 – Структура продаж мобильных телефонов в ООО «Евросеть- ритейл» (Томск), %
Как видим на рисунке 18 и из данных в таблицы 9, в ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) наибольшим спросом пользуется имиджевые телефоны (46%), на втором месте бюджетные телефоны (основная группа их покупателей – молодежь), наименьшим спросом пользуются телефоны бизнес-класса.
Аксессуары.
Аксессуары по своему назначению можно разделить на 2 группы:
- расходные материалы (Аккумуляторы, дата-кабель, СЗУ, гарнитура, карты памяти и др.);
- «фенечки» (Шнурки, брелки, наклейки, чехлы, сумочки, гарнитура и др.).
44%
46%
10%
Бюджетные телефоны
Имиджевые телефоны
Телефоны бизнес-класса

53
Составим таблицу продаж аксессуаров в ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) в зависимости от доходов потребителей салона (таблица 10).
Таблица 10 – Продажи аксессуаров в ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)
Потребители
Средний уровень доходов
Молодежь
Высокий уровень доходов
Низкая цена
Чехлы, шнурки, карты памяти
Шнурки, брелки, наклейки, карты памяти
Шнурки, брелки, карты памяти
Средняя цена
Чехлы, АЗУ,
СЗУ, аккумуляторы
Гарнитура, кабели, аккумуляторы
АЗУ, СЗУ, аккумуляторы
Высокая цена
-
Гарнитура, чехлы, карты памяти
Чехлы, сумочки, гарнитура
Как видим из данных в таблице 10, первую группу аксессуаров по необходимости покупают все пользователи мобильных телефонов вне зависимости от возраста и уровня доходов. Товары второй группы в основном предпочитает молодежь.
На рисунке 19, рассмотрим структуру потребителей финансовых услуг
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск).
Рисунок 19 – Структура потребителей финансовых услуг ООО «Евросеть- ритейл» (Томск)
Таким образом, мы видим, что состав потребителей финансовых услуг
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск), это 40% - молодые люди от 18 до 25 лет, не
40%
30%
15%
15%
молодые люди от 18 до 25 лет, неимеющих семьи молодые люди от 25 лет, со средним уровнем дохода потребители от 25 до 40 лет, со средним уровнем дохода потребители, старше 45 лет со средним уровнем дохода

54 имеющие семьи; 30% - это молодые семьи от 25 лет со средним уровнем доходов; 15 % - это люди в возрасте от 25 до 40 лет со средним уровнем дохода;
15 % - потребители старше 40 лет со средним уровнем дохода.
Как видим на рисунке 19, в структуре потребителей финансовых услуг, отсутствует категория потребителей до 18 лет, это связано в первую очередь, с предоставлением финансовых услуг с 18 лет и старше.
Таким образом, мы рассмотрели и изучили основных потребителей товаров и услуг салонов ООО «Евросеть-ритейл» (Томск).
Далее, рассмотрим факторы внешней среды косвенного воздействия на деятельности ООО «Евросеть-ритейл» (Томск).
Для анализа факторов внешней среды косвенного воздействия на деятельность ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) используем PEST-анализ, основные факторы которого представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Группировка PEST факторов для PEST-анализ ООО «Евросеть- ритейл» (Томск)
Группа факторов
Описание фактора
1. Политические факторы
1.1. Изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования;
1.2. Государственный контроль за деятельностью бизнеса
2. Экономические факторы
2.1. уровень инфляции;
2.2. покупательная способность;
2.3. колебания курса доллара и евро.
3. Социально-культурные факторы 3.1. общественные ценности;
3.2. демографические факторы;
3.3. уровень индивидуального дохода;
3.4. новинки в области электроники, телефонов и др. (гаджеты)
4. Технологические факторы
4.1. нововведения;
4.2. инновации в области электроники и техники.
Количественный PEST-анализ представлен в таблице 12.
Таблица 12 - Количественный PEST-анализ ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)

55
№ п.п.
Факторы
Вес
Балл
1. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
1.1 изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования
5
-1 1.2 государственный контроль за деятельностью бизнеса
6
-2

-17 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
2.1 уровень инфляции
8
-2 2.2 покупательная способность
7
-1 2.3 колебания курса доллара и евро
5
-1

-28 3. СОЦИАЛЬНО–КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
3.1 общественные ценности,
4
+1 3.2 демографические факторы,
5
-1 3.3 уровень индивидуального дохода,
6
+1 3.4 новинки в области мобильной продукции
10
+2

+16 4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
4.1 нововведения
1
+1 4.2 инновации в области портативной техники (гаджеты)
5
+2 4.3 достижения в области компьютерной техники
3
+2

+17
В результате проведенного PEST-анализа можно сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) носит в целом довольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны и основные силы.
Уровень жизни потребителей в городе Томск достаточно высокий, что позволяет населению удовлетворять не только базовые потребности (питание, коммунальные расходы и т.п.), но и «порадовать» себя различными гаджетами.

56
Также большое влияние на ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) оказывают технологические, факторы. У компании есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон, так же отметим, что технологические факторы в основном влияют на рынок сотовых и мобильных ритейлов, в целом же в силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукции ООО «Евросеть- ритейл» (Томск), технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемого предприятия.
Политические факторы оказывают на ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) умеренное влияние. Не смотря на наличие угроз у компании достаточно возможностей для их преодоления.
Для анализа внутренней среды ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) на основе SNW-подхода заполним таблицу 13.
SNW-анализ внутренней среды ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) проводился методом экспертных оценок.
Итак, по данным из таблицы 13 следует, что в компании ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) в категории наилучшего звена функционируют сотрудники высокой квалификации, с огромным опытом работы. Но компания испытывает нехватку рядовых сотрудников с опытом работы и ответственным отношением к выполняемым функциям.

57
Таблица 13 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Евросеть- ритейл» (Томск)
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) выбрало стратегию развития
«Широкой дифференциации», потому чтоу фирмы естьцель: предоставить потребителям более широкий спектр товаров и услуг. Цель заключается в привлечении как можно большего количества потребителей, благодаря

58 предоставлению различных товаров и услуг, используя при этом для каждого покупателяперсональный подход. По итогам анализа на корпоративном уровне можно сделать вывод о разностороннем потенциале компании, с одной стороны имеются четкие цели и направления дальнейшего развития, что в условиях конкурентной среды является одним из наиважнейших факторов существования.
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) работает в сегменте, где имеется уже множество конкурентов, многие из которых уже успели себя зарекомендовать, однако компания занимает лидирующие позиции. Позиции конкурентов довольно сильные, но, несмотря на это, компания предоставляет свои услуги большему кругу клиентов, делает индивидуальный подход к процессам взыскания для каждого клиента, функциональности предоставляемых услуг находится на высоте и удовлетворяет текущих и потенциальных клиентов.
Преимущество компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск): гибкая система ценообразования на предоставляемые услуги, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество предоставляемых услуг.
Проблемы ООО «Евросеть-ритейл» (Томск): высокий уровень текучести кадров; нехватка опытных специалистов.
Более детальный анализ сильных и слабых сторон ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) проведем с помощью SWOT-анализа, который представлен в таблице 14.

59
Таблица 14 - SWOT-анализ
Сила - Угрозы (ST)
Для того, чтобы компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства, а также обеспечивая надежный сбыт.
Смягчить возможную неблагоприятную позицию местной власти по отношению к компании, связанную с низкими налоговыми потоками в местный бюджет можно подчеркивая абсолютное лидерство компании в регионе и фактор сдерживания цен.

60
Сила – Возможности (SO)
Имея возможности привлечения выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков и затруднения для развития существующих конкурентов.
Необходимо максимально использовать возможности крупнейшей розничной сети города для расширения предложения товаров и услуг, провести анализ возможностей вступления в партнерские отношения с компаниями, заинтересованными в использовании ресурса сети.

2.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии компании
Для более полного результата маркетинговой стратегии ООО «Евросеть- ритейл» на рынке г. Томска, рассчитаем коэффициенты конкурентоспособности предприятия, по методике Белоусова В.Л., основанной на отдельных элементах маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта) и на системе показателей деловой активности и эффективности компании (Приложение Г).
С помощью предложенной методики проведем расчѐты конкурентоспособности компании ООО «Евросеть-ритейл» для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Евросеть-ритейл» г. Томск:
Баланс ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) за 2015 год составил: - 34720 млн. руб. Внеоборотные активы – 53 млн. руб. Оборотные активы - 34773 млн. руб.
Вначале проведем расчѐт коэффициентов по элементам комплекса маркетинга:
1. Коэффициент рыночной доли ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере

61 сотовой связи и финансовых сервисов г. Томска и Томской области рассчитаем по формуле 1:
КРД = ОП/ООПР = 9,3 / 51,4 = 18,1, (1) где ОП - объѐм продаж ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) на рынке г.
Томска и Томской области в 2015 году, который составил 9,3 млрд руб.;
ООПР - общий объѐм продаж на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов г. Томска и Томской области, на основании данных отдела государственной статистики, составил 51,4 млрд руб.
КРД = 9,3 / 51,4 = 0,1809 (18,1%) показывает долю, занимаемую ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов г. Томска и
Томской области.
2. Коэффициент изменения объѐма продаж ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) рассчитаем по формуле 2:
КИОП= ОПКОП
2015
/ ОПКОП
2014
, (2) где ОПКОП - объѐм продаж ООО «Евросеть-ритейл» за 2014 год = 7,2 млрд руб.;
ОПНОП - объѐм продаж ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) за 2015 года =
9,3 млрд руб.
КИОП = 9,3 / 7,2 = 1,29
КИОП = 1,29 показывает рост конкурентоспособности ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) за счѐт роста объѐма продаж на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов г. Томска и Томской области.

62 3. Коэффициент доведения товаров до потребителя вычисляется по формуле 3:
КС = КИОП* ЗСБкоп / ЗСБноп, (3) где КИОП – коэффициент изменения объѐма продаж ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) = 1,29;
ЗСБкоп - сумма затрат на функционирование системы стимулирования сбыта ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в 2015 году = 0,073 млрд руб.;
ЗСБноп - сумма затрат на функционирование системы стимулирования сбыта ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) за 2014 год = 0,091 млрд руб.
КС = 1,29 * (0,073 / 0,091) = 1,29 * 0,8 = 1,03.
КС = 1,03 показывает ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) к повышению конкурентоспособности маркетинговой деятельности за счѐт улучшения сбытовой деятельности на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов г. Томска и
Томской области.
4. Коэффициент основной деятельности ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) рассчитаем по формуле 4:
КрекД = (КИОП * ЗРДкоп.) / ЗРДноп, (4) где ЗРДкоп. – затраты на рекламную деятельность ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) за 2015 год = 0,01671 млрд руб.;
ЗРДноп – затраты на рекламную деятельность ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) за 2014 год = 0,09250 млрд руб.
КрекД = 1,29 * 0,01671 / 0,09250 = 1,29*0,1806 = 0,23.
КрекД = 0,23 характеризует стремление ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) к росту конкурентоспособности за счѐт улучшения рекламной деятельности.

63 5. Коэффициент использования персональных продаж ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) рассчитаем по формуле 5:
КИПП = (КИОП * ЗПТА
2015
) / ЗПТА
2014
, (5) где ЗПТА
2015
– сумма затрат ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) на оплату труда торгового персонала в 2015 году = 0,154 млн. руб.;
ЗПТА
2014
– сумма затрат ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) на оплату труда торгового персонала в 2014 году = 0,184 млн. руб.
КИПП = (1,29*0,154) / 0,184 = 1,08.
КИПП = 1,08 характеризует стремление ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж торгового персонала.
6. Коэффициент использования связей с общественностью ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) рассчитаем по формуле 6:
КИСО = (КИОП * ЗР
2015
) / ЗР
2014
, (6) где ЗР
2015
– затраты на связи с общественностью ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) в 2015 году = 0,096 млн. руб.
ЗР
2014
– затраты на связи с общественностью ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) в 2014 году = 0,081 млн. руб.
КИСО = 1,29 * 0,096 / 0,081 = 1,53.
КИСО = 1,53 характеризует стремление ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) к росту конкурентоспособности маркетинговой деятельности за счет улучшения связей с общественностью.
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) по формуле 7:

64
К
∑
= ∑КМТК / n, (7)
Где К
∑
- коэффициент маркетингового тестирования компании (КМТК). n – общее число показателей числителя, в нашем случае = 6.
КМТК = (0,1809+1,29+0,23+1,08+1,53)/6 = 0,72.
Теперь нам необходимо провести расчѐт общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) за
2015 год по формуле 8-9:
КТЛ = Итог 2-го раздела баланса / Итог 5-го раздела баланса, (8)
КТЛ ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) = 34720 / 23216 = 1,49
КОСС = (Итог 3-го раздела баланса – Итог 1-го раздела баланса)
/
Итог 2-го раздела баланса, (9)
Итог 3-го раздела баланса ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) = 11557 млн. руб.
Итог 1 раздела баланса ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) = 53 млн. руб.
Итог 2 раздела баланса ООО «Евросеть-ритейл» = 34720 млн. руб.
КОСС = (11557-53) / 34720 = 0,33
Проведем окончательный расчѐт конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) по формуле 10:
КП = КМТК х КТЛ х КОСС, (10)
КП = 0,72*1,49*0,33 = 0,354.
Результаты расчетов внесем в таблицу 15.

65
Таблица 15 - Показатели, характеризующие конкурентоспособность маркетинговой деятельности ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в 2015 г.
Показатели
Итоговое значение
КМТК
0,72
КТЛ
1,49
КОСС
0,33
Итого КП
0,354
Показатель конкурентоспособности ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) равен 0,354 и свидетельствует о том, что ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) относиться к группе фирм «Рыночные последователи», см. матрицу в
Приложении Г.
Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Для определения перспективных направлений конкурентного поведения компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) была составлена матрица Ансоффа.
Анализ деятельности компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в рамках данного метода осуществляется в четыре этапа.
На первом этапе были оценены возможности компании ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) для осуществления роста на текущем рынке с текущим товаром (таблица 16).
Второй этап метода Ансоффа - это оценка возможностей компании ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) для выхода на новый рынок с текущим товаром
(таблица 17).
Третий этап - это рассмотрение возможности создания нового товара на текущем рынке (таблица 18).
И наконец, на четвертом этапе рассматриваются возможности создания

66 нового товара на новых рынках (таблица 19).
Таблица 16 - Анализ потенциала компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) для реализации стратегии проникновения

67
Таблица 17 - Анализ потенциала компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) для реализации стратегии развития рынка

68
Таблица 18 – Анализ потенциала компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) для реализации стратегии развития товара

69
Таблица 19 – Анализ потенциала компании ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) для реализации стратегии диверсификации
По итогам оценки потенциальных возможностей компанииООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) для реализации всех четырех стратегий метода
Ансоффа составим сводную таблицу (таблица 20) в которой обобщим полученные результаты и дадим рекомендации о реализации той или иной стратегии.

70
Таблица 20 - Оценка реализации стратегий матрицы Ансоффа
Таким образом, на основе проведенного анализа компании ООО
«Евросеть-ритейл» (Томск) можно сделать следующие выводы:

в салонах «Евросеть», расположенных в Томске, покупатель может приобрести большой ассортимент телефонов, портативной электроники и мелкой бытовой техники различных ценовых сегментов, а также товары других категорий;

на рынке компания занимает второе место в числе лидеров отрасли;

анализ комплекса маркетинга на предприятии показал, что ООО
«Евросеть-ритейл»
(Томск) относиться к группе фирм «Рыночные последователи», эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют

71 более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов;

отрасль, в которой функционирует компания, является достаточно стабильной и привлекательной, однако необходимо улучшение показателей конкурентоспособности и финансовой устойчивости;

для укрепления конкурентных преимуществ компании необходимо увеличить объем реализации продукции/товара/услуг за счет реализации стратегии проникновения.

72

Скачать 4.65 Mb.

Поделитесь с Вашими друзьями: