Дипломная работа тема работы Разработка маркетинговой стратегии для торгового предприятия удк

19
Таблица 2 – Методики разработки маркетинговой стратегии
11
Название методики
На чем основана
Формальная чаще всего матричными, основанными на математическом анализе
Неформальная основанными на творческом, интуитивном подходе
Безусловно, чаще всего применяются формальные методы: формирование матриц – разного рода таблиц, отражающих позицию предприятия на рынке при воздействии различных факторов, как внутренних, так и внешних или же в их совокупности (Приложение В).
Как видно из данных в Приложении В, существует огромное количество матричного инструментария в анализе и планировании деятельности предприятия на рынке.
В таблице 3, представим матрицы для анализа маркетинговой стратегии.
Таблица 3 – Матрицы для анализа маркетинговой стратегии
12

11
Михалева Е.П. Маркетинг: учебное пособие / Е.П. Михалева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. С.
167.
12
Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании
[Электронный ресурс] / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №2. - 2004. - URL: https://dis.ru/library/detail.php?ID=23544
(дата обращения: 21.05.2016).

20
Рассмотрим также такие маркетинговые акции, как матрица И. Ансоффа и М. Портера.
1)
Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегий при условиях растущего рынка. Она отражает возможные расхождения на предприятии между развитием реальным и предполагаемым (рисунок 3).
Рисунок 3 - Маркетинговая стратегия роста компании (модель «продукт - рынок» Игоря Ансоффа)
Модель Игоря Ансоффа в первый раз была представлена в 1957 году в
Harvard Business Review. На сегодняшний день матрица остается самым распространенным инструментом стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.
Каждый год компания разрабатывает план стратегического роста, в котором определяет для себя:

какого уровня будет рост компании в ближайшие 3-5 лет;

за счет каких источников есть вероятность увеличить объем продаж и прибыли;

какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста.

21
Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает точно выбрать направление развития бизнеса с учетом существующих ресурсов и возможностей фирмы.
Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса
13
:

стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): значит, что рост будет осуществляться в направлении роста доли нынешнего товарного рынка;

стратегия развития рынка (market development strategy): значит, что фирма будет расти за счет развития спроса на новых рынках;

стратегия развития товара (product development strategy): значит, что источником роста фирмы является увеличение спроса на новые продукты;

стратегия диверсификации (diversification strategy):значит обновление ряда товаров и выход на новые рынки одновременно.
2)
Модель М. Портера применяется при установлении связей между доходностью предприятия и долей рынка. Она ориентируется по медленно растущим рынкам и уделяет значительное внимание предприятиям – конкурентам (рисунок 4)
14


13
Лучшие инструменты стратегического анализа. Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу; Моторина О. – Электрон. дан. URL: https://powerbranding.ru/biznes-analiz/matrica- ansoffa/primer-raboty/
. – Загл. с экрана. – Яз. рус. Дата обращения: 05.03.2016 г.
14
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; Пер. с англ. И.
Минервина. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 456 с.

22
Рисунок 4 – Модель М. Портера
Маркетинговая стратегия компании разрабатывается, учитывая разнообразные факты. К ним относятся: рыночная ситуация на рынке, первенство развития самой фирмы, действие внешнейсреды, базовые ресурсы компании и др. Сбор необходимых данных о внешней и внутренней среде компании подразумевает вероятность нескольких сценариев стратегического развития. Самые многообещающие сценарии получат маркетинговую стратегию и конкретно сам план перехода на данную стратегию.
15
Еще до начала собственно планирования стратегии маркетинга необходимая задача – понять участников процесса покупки и определить важнейшие факторы их влияния на поведение покупателей. Подобное внимание позволит создать эффективную и содержательную программу маркетинга для своего рынка.
Когда определены цели разработки маркетинговой стратегии, переходят непосредственно к самой разработке.
Как и при составлении любого плана, система маркетинга также состоит из нескольких этапов, а именно (рисунок 5)
16
:
15
Золотухина А.И.: Публикация в сборнике ТПУ.
16
Реброва Н.П. Маркетинг: учебник и практикум / Н.П. Реброва. – М.: Юрайт, 2015. С. 102.

23
Рисунок 5 – Этапы разработки маркетинговой стратегии компании/организации/предприятия
Этап 1. Исследование состояния рынка.

определяются границы рынка;

определяется доля компании на рынке;

оценивается емкость рынка;

тенденции развития рынка;

24

первичная оценка уровня конкуренции на рынке.
Анализ внешней макроэкономической среды включает в себя:
1.
Макроэкономические факторы.
Необходимо постоянно диагностировать и оценивать некоторые экономические факторы, поскольку состояние экономики влияет на цели компании. Такие параметры представлены международным платежным балансом, темпами инфляции, распределением доходов населения, уровнями занятости, изменениями демографических условий и пр. Каждый из указанных параметров может открывать новую возможность для компании либо представлять угрозу для неѐ.
2.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских компаний в политике свидетельствует о важности государственной политики для компании. Поэтому государству нужно следить за нормативной документацией властей субъектов государства, местных органов и федерального правительства.
3.
Технологические факторы. В анализе технологической среды могут минимум учитываться изменения производственной технологии, использование новых технологий IT в вопросах проектирования и предоставления продукции, либо успехи в технологии средств связи.
4.
Факторы социального поведения. К данным факторам относятся меняющиеся отношения, нравы и ожидания общества.
5.
Международные факторы. Руководителю, чья компания является международным игроком, необходимо постоянно проводить контроль и оценку изменений в данной среде.
Этап 2. Оценка текущего состояния

анализ экономических показателей – включая размер и структуру издержек компании, финансовые результаты, инвестиционные возможности;

анализ производственных мощностей – технологические ограничения, возможности, производственный потенциал;

25

аудит маркетинговой системы (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и применения маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);

портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица
МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);

SWOT-анализ;

разработка прогноза (перспективы развития предприятия при существующем положении).
Этап 3. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании:

выявление своих конкурентов;

установление стратегий конкурентов;

определение целей в деятельности конкурентов

определение преимуществ и слабых сторон конкурентов;

выбор конкурентов, на которых должна приходиться ваша атака, от атаки на кого лучше отказаться.

оценка спектра возможных реакций конкурентов.
Этап 4. Постановка целей маркетинговой стратегии:

оцениваются цели (определяется необходимость в решении задач);

выдвигаются цели (выявляются задачи, подлежащие решению);

устанавливается иерархия целей.
Этап 5. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей):

рыночная сегментация – выделяются конкурентные целевые рыночные сегменты;

выбираются метод и время выхода на целевые сегменты.
Этап 6. Разработка позиционирования.

26
Разрабатывается позиционирование, рекомендации по управлению и передвижению маркетинговыми коммуникациями.
Этап 7. Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля:

анализ и прогнозирование ресурсоемкости и качества будущих продуктов;

прогнозирование уровня продаж и цен на будущие и существующие продукты;

прогнозирование конкурентоспособности в отношении будущих и существующих продукты;

определение промежуточных этапов контроля, контрольных показателей;

прогнозирование уровня прибыли и выручки.
В качестве примера маркетинговой стратегии можно остановить свое внимание на французской компании «Ашан», которая освоила быстрыми темпами уже заполоненный конкурентами российский рынок. Французская компания владеет гипермаркетами по всему миру, предлагая товары по более низким ценам. Она уже заняла лидирующие позиции в городах России. Именно правильно выбранная стратегия позволила компании достичь таких высот: тщательный анализ рынка России, высокий уровень товаров, анализ опыта и постоянное обучение сотрудников.
Выводы по 1 главе
Таким образом, по результатам теоретического исследования можно сделать основные выводы о том, что маркетинговая стратегия – это форма планирования и осуществления работы предприятия, которая максимально учитывает все возможные аспекты, препятствующие реализации воздействия предприятия на окружающую среду. Практически все решения, которые принимаются на предприятии лежат в области маркетинга. От правильности и адекватности выбранной стратегии маркетинговой деятельности зависит то,

27 насколько успешно будет развиваться бизнес и то, как будет проходить освоение сегментов рыночной экономики.
Маркетинговые стратегии в компании должны формироваться по следующим важным факторам:

огромную роль в деятельности и производительности компании играют поставщики. Для каждого предприятия важно найти такого поставщика, который предложит качественные ресурсы за меньшую цену;

в настоящее время практически нигде не обойтись без посредников.
Их тоже нужно выбрать с умом и с меньшими затратами;

важно основательно изучить весь процесс производственной деятельности предприятия, возможно введение новых технологий;

необходимо проанализировать экономические и социальные факторы.
Компании нужно четко представлять, в каком товаре нуждается потребитель.
Также следует изучить цены конкурентов на выбранный сегмент;

возможности самой компании;

какими путями двигаться организации, чтобы достичь поставленных целей, то есть составляющие основной концепции компании.
Маркетинговая стратегия компании разрабатывается, учитывая разнообразные факты. К ним относятся: рыночная ситуация на рынке, первенство развития самой фирмы, действие внешней среды, базовые ресурсы компании и др. Сбор необходимых данных о внешней и внутренней среде компании подразумевает вероятность нескольких сценариев стратегического развития. Самые многообещающие сценарии получат маркетинговую стратегию и конкретно сам план перехода на данную стратегию.
Еще до начала собственно планирования стратегии маркетинга необходимая задача – понять участников процесса покупки и определить важнейшие факторы их влияния на поведение покупателей. Подобное внимание позволит создать эффективную и содержательную программу маркетинга для своего рынка.

28
2 Анализ маркетинговой стратегии Томского филиала ООО
«Евросеть-ритейл»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании
«Евросеть-ритейл» основана в 1997 году является наикрупнейшей в
России розничной сетью, которая осуществляетпродажу мобильной и портативной техники на рынке и оказывает услуги в сфере сотовой связи и финансовых обслуживаний. В салонах «Евросеть» представлен обширный ассортимент высокотехнологичных товаров таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нет-буки, навигаторы, видеорегистраторы и др. Кроме этого в магазинах «Евросети» можно подключить операторские услуги и сoвершить финансовые операции.
Например пополнить баланс, выбрать тарифный план, оформить различные виды кредитов (как потребительские, так и товарные), а также выполнить платежи по их погашению, оформить авиа- ж/д билеты, заплатить штраф
ГИБДД и многое другое.
«Евросеть» - один из самых извeстных брендов России. Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%.
На сегодняшний день компания представлена более чем 4500 салонами, работающими в около 1500 городах и населенных пунктах на территории
России и Республики Беларусь. Каждый месяц салоны «Евросеть» посещает более 50 миллионов покупателей.
Компания является одним из крупнейших российских работодателей: на данный момент она предоставляет рабочие места более 30 000 человек.
По версии «Best Retail - 2010», компания «Евросеть» является самой крупной непродовольственной сетью России по показателям рентабельности,
EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год, лидером профессионального рейтинга «Репутация - 2010», обладателем премии «Абсолютный бренд 2011»,
«Ритейлером года в России и СНГ» в рамках V-й международной премии

29
EMEA Channel Academy: 2013 Awards, обладателем серебряной премии Effie
Awards Russia 2012, победителем премии «Права потребителей и качество обслуживания - 2013» в номинации «Розничная торговля. Салоны связи».
ООО «Евросеть-ритейл» имеет на территории России 8 филиалов.
В городе Томск имеются 24 представительства ООО «Евросеть-ритейл»
(салоны «Евросеть»), которые являются представительствами Западно-
Сибирского филиала ООО «Евросеть-ритейл» - ООО «Евросеть-Новосибирск».
Стратегия развития ООО «Евросеть-ритейл» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.
Органами управления ООО «Евросеть-ритейл», являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

единоличный исполнительный орган (генеральный директор).
ООО «Евросеть-ритейл» имеет мощную вертикально-интегрированную структуру управления, в целом структура управления ООО «Евросеть-ритейл» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ООО «Евросеть-ритейл» - розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов «Евросеть». Отдельный салон «Евросеть» – это ключевая бизнес- единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Рассмотрим каждое подразделение.
В ООО «Евросеть-ритейл» действует 43 различных отдела, не считая пункты продаж (салоны «Евросеть»).
Каждый функциональный отдел ООО «Евросеть-ритейл» наделен определенными полномочиями и в каждом отделе, соответственно, своя организационная структура. Отделы взаимодействуют между собой.
В розничном подразделении «Евросеть-ритейл» (салоны «Евросеть») действует следующая структура управления (рисунок 6):

30

менеджер по продажам или продавец-консультант (весь ассортимент);

менеджер по финансовым продуктам («кредиторы»);

руководитель торговой точки (РТТ) - директор одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам финансовых продуктов и менеджеры по продажам. Задачи и суть работы очень разнообразны, начиная от контроля за качеством работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением каких-либо проблем с покупателями;

оперативный менеджер (ОМ) - курирует от 10 до 15 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;

управляющий менеджерами (УМ) - контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах;

директор по торговым операциям (ДТО) - контролирует работу УМ в нескольких «регионах».

31
Рисунок 6 – Структура управления отдела розничных продаж и отдел оперативного управления ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)В салонах
«Евросети» работает самый разнообразный персонал – этомолодые люди
(возрастом от 18 до 30 лет), энергичные и желающие зарабатывать. В компании идет немалая текучка продавцов, так как остаются в работе только выносливые.
Потому что у многихактивность быстро сгорает. В «Евросети» присуща карьерная лестница, все оперативные менеджеры и офисный персонал, а также генеральный директор начинали с обычных менеджеров.
Приходя в эту компанию, ты становишься стажером, после месяца стажировки, ты сдаешь экзамен и становишься продавцом-консультантом.
Далее, исследование мы будем проводить непосредственно по ООО
«Евросеть-ритейл» Западно-сибирский филиал «Евросеть-Новосибирск» в г.
Томске.
В салонах «Евросеть», расположенных в Томске, покупатель может приобрести большой ассортимент телефонов, портативной электроники и мелкой бытовой техники различных ценовых сегментов, а также товары других категорий. Каталог товаров «Евросеть-ритейл» (Томск) включает в себя широкий спектр продукции, который представлен в таблице 4.
Таблица 4 – Ассортимент товаров ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)

32

На рисунке 7 представим динамику объѐма продаж ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) за период 2013-2015 гг.

33
Рисунок 7 - Динамика объемов продаж ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) за период 2013-2015 гг.
Как видно на рисунке 7, оборот продаж ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в 2013 г. составил 5,9 млрд. руб., в 2014 г. 7,2 млрд. руб., что на 22% больше, чем в 2013 г., а в 2015 г. оборот ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) составил 9,3 млрд. руб., в годовом исчислении динамика составила 29%.
На рисунках 8-10 представим составляющие продаж ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) за период 2013-2015 гг.
Рисунок 8 – Динамика структуры продаж ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) за период 2013-2015 гг.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
Объемы продаж
5.9 7.2 9.3
м
л
рд.
ру
б.
2013 2014 2015 0
2 4
6 8
10 2013 2014 2015 2.8 3.4 3.1 1.3 1.6 1.9 1.7 1.9 3.1 0.1 0.3 1.2
м
л
рд.
ру
б.
Товарный оборот: телефоны
Товарный оборот: другие категории
Платежи: ОСС
Платежи: другие категории

34
Рисунок 9 – Доли продаж ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)
Рисунок 10 – Продажи ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в разрезе товарных категорий в 2015 г.
За 2015 г. было продано 635 тыс. новых сотовых телефонов (рисунок 11).
Российский рынок GSM в штучном выражении упал на 25%. Объѐм продаж телефонов в денежном выражении составил 3,1 млрд. руб. (рисунок 11).
Рисунок 11 – Динамика продаж сотовых телефонов
47%
22%
29%
2%
2010 г.
47%
22%
27%
4%
2011 г.
33%
21%
33%
13%
2012 г.
GSM
другой товар
Платежи:
ОСС
Прочие платежи
GSM-телефоны
69%
IP-карточки
1%
Контракты
4%
Карты памяти
3%
Ноутбуки
1%
Домашние телефоны
1%
Б/У ассортимент
2%
Проекты
2%
Батарейки
1%
Аксессуары
5%
Аудио
3%
Карты ЭО
3%
Фото-аксессуары
1%
Фото
4%
0.450 0.635 0.635 4.7 6.1 6.1 32.5 36.4 27.7 2013 2014 2015
Продажи телефонов, шт.
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)
ГК Евросеть
Рынок
2.8 3.4 3.1 26.8 32.5 29.5 174 186 144.5 2013 2014 2015
Продажи телефонов, млрд. руб.
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)
ГК Евросеть
Рынок

35
В сравнении с итогами 2014 г. продажи мобильных телефонов в денежном выражении упали на 9%, в то время как рынок упал на 27,5%.
Средняя розничная цена в 2015 г. составила 4 836 руб., что на 9,6% ниже показателя за 2014 г. (рисунки 12-13). Стоит отметить, что анализ динамики средней стоимости телефона свидетельствует о снижении спроса на дорогие телефоны в пользу бюджетных моделей.
Доля продаж ООО «Евросеть-ритейл» филиал «Западно-Сибирский
(Новосибирск) в структуре продаж ГК «Евросеть-ритейл» на протяжении всего исследуемого периода занимает более 10%.
Рисунок 12 – Средняя цена сотовых телефонов, руб.
Рисунок 13 – Распределение продаж телефонов по ценовым сегментам
Стратегия диверсификации и расширения ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) оказалась успешной, компания показала устойчивый рост как в
5721 5344 4836 5501 5141 4531 0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 2013 2014 2015
ру
бл
ей
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск)
ГК "Евросеть-ритейл"
20.0%
20.4%
17.5%
18.2%
11.8%
8.4%
3.2%
0.5%
30.0%
13.5%
17.4%
18.7%
9.8%
7.3%
2.8%
0.6%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
до 1499 1500-2999 3000-4999 5000-7499 7500-9999 10000-14999 15000-24999 более 25000 2014 2015

36 основной сфере деятельности (продажа мобильных телефонов), так и в других сегментах, и прежде всего в развитии онлайн-продаж. ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) также продемонстрировал увеличение доходов от финансовых операций.
Таким образом, лидирующее положение компании ООО «Евросеть- ритейл» (Томск) на растущем рынке благоприятствует активному инвестированию в развитие компании и гарантирует стабильный платежеспособный спрос. Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании
ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) в существующем внешнем и внутреннем окружении, а также выделить потенциальные возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем анализ внутренней и внешней среды.


2.2 Анализ внутренней и внешней среды компании
Внешняя среда предприятия - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании.
Влияние различных факторов внешней среды оказывает все большее воздействие на предпринимательскую деятельность.
Все факторы внешней среды ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия:
1) Среда прямого воздействия: потребители, конкуренты, поставщики.
2) Среда косвенного воздействия: политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы.
Рассмотрим факторы среды прямого воздействия.
1) Поставщики.

37
ООО «Евросеть-ритейл» заключены договора с вендорами и является официальным партнером таких компаний, как Apple, БиЛайн, Alcatel, ELARI,
Fly, LG, Nokia, Philips, RugGear, Samsung, Sonim. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок.
ООО «Евросеть-ритейл» заключены договора с федеральными операторами сотовой связи: Вымпелком, Мегафон, Скартел (Yota с 2015 года).
Исторически основным источником дохода для всей сотовой розницы были многомиллионные контракты с операторами: «Евросеть» брала на себя обязательства продать определенное количество sim-карт или обеспечить определенный процент продаж через свою розницу, получая за это крупные авансовые платежи от операторов. Но ситуация поменялась после того, как сотовые компании построили собственные розничные сети, а «Вымпелком» и
«Мегафон» стали совладельцами «Евросети». В 2012-2013 гг. операторы стали массово отказываться от практики выплаты авансовых платежей и перешли на выплату комиссий с каждого привлеченного абонента. А размер вознаграждения зависел от того, насколько активно абонент пользуется услугами операторов.
ООО «Евросеть-ритейл» также оказывает финансовые услуги с 2008 г. (с
2009 г. в г. Томск). Самая популярная – выдача потребительских нецелевых кредитов. Партнеры «Евросети» – Альфа-банк, «Тинькoфф», «Ренессанс кредит», «Банк хоум кредит», «ОТП банк».
2) Конкуренты.
На 01.01.2016 г. в городе Томске функционирует 24 салона сети ООО
«Евросеть-ритейл». Ближайшие два федеральных конкурента, это «Связной»
(имеет 14 салонов в Томске) и «Диксис» (имеет 2 салона в Томске). В городе
Томск также работают несколько десятков разрозненных пунктов продаж сотовых телефонов и аксессуаров.
Проведем оценку конкурентоспособности ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск). Для этого сравним его с основными конкурентами г. Томска. Оценку

38 проведем с помощью экспертного метода по пятибалльной системе.
Результатами анализа станет таблица 5.

39
Таблица 5 - Оценка преимуществ и недостатков ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) и его основных конкурентов
В условиях жѐсткой конкуренции у всех ритейлеров примерно одинаковый уровень показателей, по которым производилась оценка (см. рисунок 14).

40
Рисунок 14 – Многоугольник конкурентоспособности
Что касается уровня дополнительного обслуживания покупателей включающего количество и качество приобретаемых дополнительных сервисов; затраты времени покупателя на покупку товара; активность продажи товаров, профессиональность работника, то данные по дополнительным услугам, предлагаемым салонами «Евросеть» (в том числе и ООО «Евросеть- ритейл Томск» в настоящее время представлены в таблице 6).
Комплекс дополнительных услуг с одной стороны: является инструментом формирования лояльности и как следствие повышения конкурентоспособности предприятия, с другой является источником дополнительного дохода. За счѐт разнообразных ресурсов сетевые компании имеют возможность постоянно совершенствовать спектр и улучшать качество дополнительных сервисов.
0 0.5 1
1.5 2
2.5 3
3.5 4
4.5 5
Удобство расположения
Цена
Качество продукции
Быстрота обслуживания
Послепродажное осблуживание
Евросеть
МТС
Связной
Диксис

41
Таблица 6 – Услуги, предлагаемые салонами ООО «Евросеть Ритейл» (Томск)

42

43

44

45
На основании выше представленных данных можно оценить рыночную привлекательность и конкурентную позицию ООО«Евросеть-ритейл» в г.
Томск с помощью матрицы Мак-Кинзи, которая представлена в таблице 7.
Таблица 7 – Матрица Мак-Кинзи
Таким образом, лидирующее положение ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) на усиливающемся рынке благоприятствует активному инвестированию в развитие компании и гарантирует стабильный платежеспособный спрос.
Для того, чтобы рассмотреть конкурентные силы, действующие на ООО
«Евросеть-ритейл» в городе Томск и по возможности идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться компаниябыл проведен пятифакторный анализ М.Портера, который представлен в таблице 8.

46
Таблица 8 - Пятифакторная модель М.Портера
Пятифакторный анализ подтверждает достаточно прочные позиции компании ООО «Евросеть-ритейл» на рынке г. Томск, как в настоящий момент, так и в среднесрочной перспективе. Особое внимание нужно уделить существующим на рынке конкурентам:
1)
Стабильно проводить мониторинг маркетинговой активности и следить за динамикой расширения сетей конкурентов.
2)
Анализировать планы конкурентов.

47 3)
Регулярно проводить PR(связь с общественностью) и формированием благоприятного и уникального имиджа компании.
3) Потребители.
Основными покупателями в салонах ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) являются: жители прилегающего жилого массива, а также жители других округов, жители пригорода.
Социальный портрет потребителей салонов ООО «Евросеть-ритейл»
(Томск) выглядит следующим образом (рисунок 15).

Рисунок 15 – Структура потребителей ООО «Евросеть-ритейл» (Томск) (по данным исследования компании)
Как видно на рисунке 15, среди потребителей «Евросеть» - 15 человек в возрасте моложе 18 лет (что составляет 15%), 20 - в возрасте от 18 до 25 лет(20%), 18 человек от 25 до 35 лет (18%) и от 35 до 45 лет (16%) или 16 человек, 18 - от 45 до 60 лет (18%) и 13 человек старше 60 лет (13%).
Из них 40% мужского пола и 60% женского.
15%
20%
18%
16%
18%
13%

Скачать 4.65 Mb.

Поделитесь с Вашими друзьями: