В последнее время теме мотивации персонала уделяется большое внимание. Теоретики изучают происхождение мотивов и стимулов разного рода, анализируют человеческие потребности и пытаются выстроить их универсальную иерархию
Скачать 477.85 Kb.
|
- Навигация по данной странице:
- «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра Общего и стратегического менеджмента
- Роль Нематериальной составляющей в системе мотивации персонала организации
- Содержание Введение
- Глава 1. Роль и место нематериального компонента в системе мотивации персонала 1.1 Концепция мотивации трудовой деятельности персонала: основные понятия и виды
- СТИМУЛЫ Материальные стимулы Нематериальные стимулы Прямые финансовые стимулы Косвенные финан-совые стимулы
- Стимулы, не имеющие прямого денежного выражения
- 1.2 Основные теории мотивации
- 1.3 Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал
- Выводы по главе
| Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра Общего и стратегического менеджмента Панфилова Ирина Игоревна Роль Нематериальной составляющей в системе мотивации персонала организации Выпускная квалификационная работа по направлению 080200.62 – «Менеджмент» группа № 10М5
Нижний Новгород, 2014 Содержание Введение В последнее время теме мотивации персонала уделяется большое внимание. Теоретики изучают происхождение мотивов и стимулов разного рода, анализируют человеческие потребности и пытаются выстроить их универсальную иерархию. Руководители многочисленных компаний понимают, что главным конкурентным преимуществом сегодня становятся люди. Сотрудники организаций, работая эффективно, способны вывести предприятие на качественно новый уровень и улучшить его положение в бизнес-среде. Исследователями понятия мотивация были разработаны различные классификации мотивов и стимулов к труду. В итоге, стимулы были классифицированны и разделены на материальные (прямые и косвенные) и нематериальные. Нематериальная составляющая системы мотивации становится все более важной в настоящее время. Компании зачастую не могут удержать работников с помощью денежных поощрений и высоких заработных плат. Идентичность должностных обязанностей предполагает схожий уровень заработной платы и доплат в разных организациях, что позволяет кандидатам на вакансии выбирать компанию не только из материальных соображений. На первый план выходят потребности в самореализации и хороший морально-психологический климат. Работники ищут компанию с сильной корпоративной культурой и положительным имиджем в бизнес-среде. Важными становятся такие характеристики, как возможность проявлять инициативу, справедливые решения руководства и хорошие отношения с коллегами. В итоге, компания, способная предоставить такие нематериальные блага, добивается лидерских позиций на международной арене. И все это благодаря лояльности её сотрудников. Объект исследования – ООО предприятие «Алиди». Предмет исследования – нематериальная составляющая системы мотивации, действующая для сотрудников HR-отдела компании. Гипотезы исследования: 1) ООО предприятие «Алиди» использует как материальные, так и нематериальные стимулы, воздействующие на удовлетворенность работой сотрудников. 2) Наличие нематериальных стимулов, побуждающих сотрудников к активной деятельности, является значимым компонентом формирования лояльности работников. 3) Система нематериального стимулирования сотрудников HR-отдела «Алиди» развита слабо. Сотрудники готовы поменять место работы при наличии более выгодного предложения. Цель работы состоит в том, чтобы описать нематериальные стимулы, воздействующие на сотрудников HR-отдела компании «Алиди» и разработать рекомендации по улучшению нематериальной системы мотивации персонала отдела. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
Структурно данная работа включает три главы, введение, заключение, список литературы и приложения. Первая глава исследует понятие мотивации, роли нематериального компонента в системе мотивации персонала организаций. Раскрываются такие понятия, как мотив, стимул, стимулирование, вознаграждение, потребности. Кроме того, данная глава содержит возможную классификацию стимулов и основные теории мотивации, представленные с акцентом на нематериальной составляющей. Вторая глава отражает методы, используемые для проведения исследования, содержит краткую информацию о развитии и становлении компании «Алиди». Также, глава включает в себя результаты анализа мотивационного климата HR-отдела организации и информацию о нематериальном стимулировании работников данного отдела. В третьей главе работы нами были разработаны рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников HR-отдела компании «Алиди», исходя из потребностей, которые ими движут. Кроме того, в третьей главе рассмотрен предполагемый эффект от внедрения мероприятий для укрепления лояльности работников к организации и представлена пошаговая программа внедрения и реализации нововведений. Заключением работы служит собрание основных выводов по исследуемой тематике. В приложении отражены разработанные инструменты, с помощью которых было проведено исследование. Теоретическую базу работы составляет анализ различных теорий и концепций мотивации, потребностей и стимулов, выработанных отечественными и зарубежными авторами, такими как Виханский О.С., Наумов А.И., Крячко К.С., Ильин Е.П., Никитин А.С.и В.Врум, С. Адамс, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и др. Эмпирическая база работы представляет собой авторское исследование, проведенное во время производственной практики. В работе использовались такие методы исследования как: анализ действующей документации компании, индивидуальный анкетный опрос и стандартизированное интервью. Результаты исследования могут быть практически применимы в компании ООО предприятие «Алиди» для совершенствования системы нематериального стимулирования сотрудников HR-отдела. Диагностика мотивационного климата поспособствавола выявлянию проблемных мест в действующей политике мотивации. Предполагается, что реализация разработанной программы изменений поможет повысить лояльность сотрудников к организации и увеличить производительность труда каждого из них. Глава 1. Роль и место нематериального компонента в системе мотивации персонала 1.1 Концепция мотивации трудовой деятельности персонала: основные понятия и виды О.С. Виханский и А. И. Наумов определяют мотивацию как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей.1 Многие теоретики отмечают, что мотивация – это создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.2 Иными словами, мотивация – использование побуждающих факторов и мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Такие факторы способны вызвать активность личности и наиболее точно определить направленность ее деятельности. Более общим и простым для понимания является определение мотивации как процесса побуждения людей для достижения целей организации. По нашему мнению, самое полное определение понятия «мотивация» описано К.С. Крячко в работе «Эффективная мотивация персонала». Согласно её точке зрения, мотивация–это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.3 Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Существует деление потребностей на врожденные и приобретенные. Врожденные потребности являются общими для всех людей. Например, нужда в еде, сне, и т.п. Подобные факторы формируют группу так называемых первичных потребностей. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.4 Они получили название вторичных потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться снять стресс и удовлетворить потребность. Удовлетворенная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Таким образом, мотивирование возникает как более или менее продолжительный процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Когда потребности актуализированы, человек стремится найти наиболее простые и осуществимые пути их удовлетворения, и в соответствии с этим, выбирает ту или иную модель поведения. Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом.5 Далее неободимо разграничить понятия мотивов и стимулов, побуждающих работника самоотверженно трудиться. Мотив – это то, что побуждает человека стремиться к завершению чего-либо или к какой-либо цели.6Мотивообразование, по убеждению профессора О.С. Виханского базируется на индивидуальной системе потребностей человека, другими словами, проистекает изнутри.7 Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо как результат трудовой деятельности (мотив). Во втором – о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых индивиду, и предоставляющем их ему при условии достижения определенных результатов в работе (стимул). Вознаграждение за труд – плата, поощрение за выполненную работу, труд; выплачивается, как правило, в денежной форме в соответствии с количеством и качеством труда работника, его трудовым вкладом и результатами работы. Вознаграждение за труд может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение приносит сама работа (достижение результата, чувство содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба между членами трудового коллектива). Формами внешнего вознаграждения за труд (со стороны управляющего субъекта) могут быть: заработная плата, премии, доплаты и надбавки, а также поощрения в виде ценных подарков, ценных бумаг, предоставления жилья на льготных условиях и др. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение за труд можно определить как стимулирование труда. Процесс стимулирования деятельности члена организации – это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Существуют различные классификации видов мотивации трудовой деятельности. Ключевыми можно считать классификацию в зависимости от основных групп потребителей и по источникам возникновения мотивов. В зависимости от основных групп потребностей различают три вида мотивации сотрудников:
По источникам возникновения мотивов выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию:
Между внутренней и внешней мотивации не существует четкой границы, потому что в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Согласно вышеописанным классификациям стимулы, воздействующие на потребности работников можно объединить в две большие группы: материальные и нематериальные. Данная градация позволяет разделить систему стимулирования работников на материальную и нематериальную составляющие соответственно. На самом деле, граница между ними достаточно размыта. Несмотря на популярность данной темы в управленческой и психологической литературе, термины часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница.
Статусные символы Перемен-ные ком-поненты Постоянный компонент Переменный компонент Постоян-ный ком-понент корпоративная культура морально-психоло-гический климат возможность самореализации интересное содержание работы бонусы льготы
премии оклад
поездки за счет компании статусные подарки служебный автомобиль телефонная связь Рис. 1. Классификация стимулов. Группа исследователей, таких как Фолькманн К, Токарский К, Коршунов И.А., Гапонова О.С. предлагают схожие варианты классификаций стимулов. На рисунке 1 представлена возможная классификация стимулов, которая была использована в данной работе. Для её разработки мы объединили и дополнили точки зрения авторов. К группе материальных стимулов можно отнести прямые и косвенные финансовые стимулы. В свою очередь, каждая из этих групп делится на две подгруппы. Прямые финансовые стимулы можно представить в виде постоянного компонента (оклада) и переменного (премии, бонусы, льготы). Косвенные финансовые стимулы помогают удовлетворить престижные, духовные потребности людей. Они связаны со стремлениями к самоактуализации, самоидентификации, накоплению знаний, с желанием чувствовать себя важной частью организации. Постоянный компонент включает в себя блага, которые предоставляются работнику на постоянной основе, которыми он может пользоваться вплоть до увольнения из организации. Примерами могут служить бесплатные (за счет компании) услуги телефонной связи и служебный автомобиль. Переменный компонент включает блага, предоставляемые за особые успехи в работе (материальные подарки за особые достижения, поездки на отдых за счет компании). Нематериальными же стимулами можно считать стимулы, не имеющие прямого денежного выражения, т.е. то, что нельзя обеспечить денежными выплатами и с помощью материальных благ. Это сильная корпоративная культура, благоприятный морально-психологический климат, возможности самореализации и интересное содержание работы. Стимулирование персонала можно рассматривать как одну из ключевых проблем в менеджменте. Так или иначе каждый руководитель задумывается о том, как мотивировать работников эффективно выполнять свои обязанности. Стимулирование – очень сложный процесс, так как не существует универсальных правил, каждая мера должна быть разработана под нужды конкретного человека. Именно поэтому, главной задачей руководителя, заботящегося о своих сотрудниках, является определение актуализированных потребностей и разработка системы нематериального стимулирования с их учетом. 1.2 Основные теории мотивации Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых сти мулов принуждения, материального и морального поощрения. Работники, описываемые теориями X, Y, Z, об разуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. Теория X и Y «Теория X» была разработана Фредериком Тейлором в 20-е годы XX века. Немного позднее, в 60-е года XX века, теория была развита и дополнена Дугласом Мак-Грегором. В 1960 году Дуглас Мак-Грегор опубликовал труд «The Human Side of Enterprise», который основан на предположении, что существуют два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y». Теория X основана на предположении о том, что все работники по своей природе ленивы и стараются всеми возможными силами избежать возложения дополнительной ответственности. Согласно данной теории, средний работник безинициативен и совершенно не амбициозен.8 Вся системы мотивации в этом случае сводится к материальному компоненту и воздействию на работников с помощью принуждения. Так, компаниям нужны строгие системы контроля, используемые при авторитарном стиле управления. Теория X упускает из виду причины, по которым люди не желают трудиться. Теория не предусматривает возможности воздействия на различные группы человеческих потребностей. Иначе говоря, кроме материального поощрения сущесвтвует масса методов воздействия, которые стимулируют самореализацию работника и, как следствие, активную трудовую деятельность. Теория Y предполагает, что работа может восприниматься индивидом по-разному, в зависимости от условий труда и возможностей, которые она предоставляет. Работники готовы брать на себя ответственность, стремиться к накоплению знаний и опыта. 9Данная теория основана на предположении, что работники могут видеть награду не только в деньгах. Важными факторами удовлетворенности выступают стремление к самореализации, использование творческих способностей, доверие руководства. Иными словами, работники будут выполнять задания наилучшим образом, если все препятствия, мешающие работнику показать свои способности, будут устранены. Здесь отводится роль нематериальной составляющей системы мотивации, которая должна действовать в совокупности с материальными приемами для достижения наибольшего эффекта. Теория Z В 1981 г. американский профессор У.Оучи разработал новую теорию, основанную на японском опыте управления. Оучи представляет компанию как одну большую семью, члены которой заботятся друг о друге. Т.е. работники преданны коллективу и общим целям организации. Иными словами, компания обеспечивает работнику уверенность в завтрашнем дне, пожизненный наем и стабильное продвижение по карьерной лестнице.10 Работники систематически направляются на курсы повышения квалификации, предпочитают групповую работу и соответствующее разделение ответственности. Компания держится за хорошего работника, используя материальные и нематериальные стимулы, признавая то, что имеено люди – залог успешной работы любого предприятия. Современные теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентируются на цели работника, показывают потребности, воздействие на которые может активировать потенциал человека, и выделяют факторы, которые стимулируют эффективную деятельность. Процессуальные, в свою очередь, опираются на анализ поведения человека и описывают стимулирование работников как пошаговый процесс. К содержательным теориям мотивации персонала относят «Иерархию потребностей» Абрахама Маслоу, теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, теорию потребностей Клейтона Альдельфера и двухфакторную теорию Фридриха Герцберга. Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория иерархии потребностей А. Маслоу предполагает описание потребностей в виде пирамиды (Рис. 2), состоящей из пяти уровней. Последовательно удовлетворяя потребности более низких уровней, индивид переходит на ступень выше, активируя потребности нового уровня. Основанием пирамиды служат физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека. Далее идут потребности в безопасности, например, комфорт, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Следующими уровнями являются социальные, престижные и духовные потребности. Социальные потребности включают потребность в коллективной деятельности, общение. Престиж определяется уважением к самому себе и со стороны других, признание достижений человека, служебный рост. Духовные потребности представлены самоидентификаций, возможностями реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.11 Модель показывает, что метериальное стимулирование работников способно удовлетворить потребности исключительно низших уровней. Если работник удовлетворен условиями труда и размером заработной платы, это еще не значит, что он будет самоотверженно трудиться. Дружелюбный коллектив, признание заслуг работника со стороны руководства и самоактуализация – факторы, так же требующие внимание. 
Рис. 2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.12 Теория потребностей К. Альдельфера В своей теории Альдельфер соглашается с А.Маслоу в том, что потребности, движущие человеком, можно объединить в несколько групп. Однако, согласно его представлениям потребности можно построить в виде иерерхической пирамиды, так как не существует определенной последовательности, в которой они должны быть удовлетворены, однако, движение может осуществляться как вверх, так и вниз (Рис. 3). Альдельфер утверждает, что человеком движут 3 вида потребностей. Это потребность в существовании, иными словами, потребность во сне, еде, безопасности.13 Далее идет потребность в связи, суть которой совпадает с пониманием социальных потребностей по А. Маслоу. Потребность роста связана с самовыражением, самореализацией, уважением со стороны других и уважением к самому себе, что олицетворяет престижные и духовные потребности пирамиды Маслоу. Однако, автор уверждает, что неудовлетворенная потребность одного уровня, усиливает значимость потребностей других уровней. Человек переключается на них, оставляя неудовлетворенную потребность позади. Такая модель в еще большей степени указывает на необходимость нематериального стимулирования. Можно сделать вывод, что нематериальные стимулы способны удержать работника в ситуации, когда компания не может обеспечить достойное нематериальное поощрение. 
Рис. 3. Теория потребностей К. Альдельфера.14 Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда Следующая теория мотивации делает упор на потребности высших уровней. Это потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем данные потребности нельзя считать врожденными, она были приобретены с течением жизни человека, с получением определенного набора знаний и опыта. Потребность во власти базируется на таких понятиях, как самовыражение, самоуважение и уважение.15 Иначе говоря, эта потребность обобщает духовные и престижные потребности иерархии Маслоу (Табл. 1). Причем людям, имеющим данную потребность, важно не столько занимать высокую позицию в компании, сколько оказывать влияние на других людей. Это энергичные, целеустремленные люди, готовые отстаивать свои позиции, взгляды и не боящиеся вступать в споры. Потребность в успехе заключается в успешном доведении до конца каких-либо дел, заданий. Здесь важнее не сам факт провозглашения успеха, а внутреннее ощущение человека, гордость за самого себя. Потребность в причастности можно ассоциировать с социальными потребностями по Маслоу, она заключается в чувстве общности с группой, хороших отношениях с коллегами, совместных заданиях, помогающих не испытывать дефицита в общении. Четвертая потребнось возникает на основе трех вышеперечисленных, она состоит в избегании неприятностей, препятствий при их реализации. Удовлетворить потребности во власти, успехе и причастности можно только с помощью нематериальных стимулов. Руководители должны понимать, что работникам необходимо доверие, возможность проявлять инициативу, они нуждаются в интересной работе, раскрывающей их творческие способности, таланты, дающей возможность построения дружественных отношений внутри коллектива. Табл. 1. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.16 
Двухфакторная теория Фридриха Герцберга В середине 50-х годов XX в Ф.Херцберг разработал теорию, с помощью которой было выяснено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворение. Первые факторы были названы мотивационными, вторые получили название гигиенических. Отсутствие гигиенических факторов оказывает отрицательное влияние на желание работать, в то время как их наличие обеспечивает стабильную работу индивида и совершенно не способствуют повышению удовлетворенности.17 Согласно точке зрения Герцберга, определенные гигиенические аспекты являются необходимыми, но не достаточными условиями мотивации. Итак, факторами, удерживающими на работе, или гигиеническими являются величина заработной платы, отношения в коллективе, отношения с руководством, подчиненными. С другой стороны, факторами, мотивирующими к работе, были признаны возможность проявлять инициативу, брать на себя ответственность, возможности карьерного роста, признание достижений, интересное содержание труда (Рис. 4). Таким образом, Герцберг показывает необходимость использования нематериальных стимулов, которые могут выступать как гигиенические, так и мотивирующие факторы. 
Рис. 4. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.18 К основным процессуальным теориям относят теорию предпочтений и ожиданий Виктора Врума, теорию справедливости Стейси Адамса, модель Портера-Лоулера. Теория предпочтений и ожиданий Виктора Врума Данная теория строится на предположении о том, что потребности не являются единственным источником для воздействия и условием мотивации. Мотивационный эффект так же способен оказать мыслительный процесс, с помощью которого работник может оценить реальность достижения поставленной цели и возможность получения вознаграждения. Индивид должен быть уверен в том, что выбранный тип поведения способствует получению желаемого результата. В. Врум выделяет 2 главные взаимосвязи, которые помогут проанализировать трудовую мотивацию. Взаимосвязь «Затраты труда – результаты» показывает ожидаемое соотношение между усилиями, которые затрачивает работник, и результатами, которые он получает при затрачиваемых усилиях (Рис.5). Для выполнения каждого вида работ индивид должен обладать определенными навыками, знаниями, возможностями для выполнения, соответствующим оборудованием и опытом выполнения аналогичных задач. Следующая взаимосвязь «результаты – вознаграждение» ставит во главу угла уверенность работника в том, что его усилия будут должным образом вознаграждены. Если возможность получения желаемого вознаграждения достаточно мала, человек не будет мотивирован должным образом на достижение желаемого результата.19 Важным пунктом является валидность или ценность вознаграждения. Согласно мнению В.Врума вознаграждение за достижение определенных результатов должно вырабатываться для каждого работника индивидуально, исходя из его потребностей. Потребности, в свою очередь, так же могут варьироваться и для их удовлетворения могут использоваться как материальные, так и нематериальные вознаграждения. 
Рис. 5.Теория предпочтений и ожиданий В. Врума.20 Теория справедливости Стейси Адамса Теория справедливости предполагает, что работник сравнивает результаты своего труда и полученное вознаграждение с вознаграждением свох коллег, выполняющих такой же диапазон работ или с сотрудниками других компаний, занимающих идентичную должность (Рис. 6). Иначе говоря, работник оценивает адекватность вознаграждения затраченным усилиям и соотносит его с вознаграждением своих коллег. При этом, если работники считают, что они получают несправедливое вознаграждаение (ниже нормы), интенсивность их труда падает.21 Задача руководства в этом случае состоит в том, чтобы обосновать разницу в вознаграждении сотрудников и обозначить способы, которыми работник может достигнуть таких же успехов, как его коллеги. 
Рис. 6.Теория справедливости С. Адамса.22 Модель Портера-Лоулера В 1986 г. Л. Портер и Э.Лоулер предложили теорию, базирующуюся на теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной модели, результативность труда индивида зависит от совокупности переменных. Первый компонент – это затраченные усилия, величина которых определяется валидностью вознаграждения и справедливостью соотношения усилия – вознаграждение. Второй компонент – способности, опыт, квалификация работника. И, наконец, третий компонент – осознание работником своей роли в процессе труда (Рис. 7). Портер и Лоулер сделали вывод о том, что результативный труд способствует удовлетворенности работника.23 Действительно, значимость работы, интересные задания, помогающие человеку развить свои способности и, конечно, удовлетворенность от завершения начатого дела и получения положительных результатов являются важными мотивирующими факторами, способными долгое время удерживать работника в пределах одной компании. 
Рис. 7. Модель Портера-Лоулера.24 Таким образом, в разные времена теории мотивации изучали такие ученые, как Фредерик Тейлор, Дуглас Мак-Грегор, Уильям Оучи, Абрахам Маслоу, Девид МакКлелланд, Клейтон Альдельфер, Фридрих Герцберг, Виктор Врум, Стейси Адамс, Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Вышеперечисленные теории внесли особый вклад в изучение мотивации и стимулирования персонала организаций. Данные модели используются для диагностики мотивационного потенциала работников и разработки общих и индивидуальных систем поощрения. 1.3 Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал Как уже было сказано, методы стимулирования трудовой деятельности персонала подразделяют на материальные и нематериальные. Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Однако, степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций, общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Так, при разработке системы мотивации персонала, необходимо помнить, что экономическое давление — не единственный и далеко не универсальный принцип воздействия на сознательность сотрудников. С одной стороны, влияние материальных стимулов может оказаться достаточным для воздействия на работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (таких как рабочие, грузчики, водители). С другой стороны, каждый работник имеет индивидуальную систему потребностей, удовлетворение которых не ограничивается получением денежных средств. Компании стараются удерживать хороших, нужных работников, формируя их приверженность организации. Лояльные сотрудники останутся в компании даже в случае организационных проблем, связанных с финансированием персонала, выплаты заработных плат, в то время как работники, удерживаемые исключительно материальными стимулами, начнут искать новую работу. Иными словами, при всем положительном эффекте, который оказывают материальные формы мотивации, ограничение стимулирования только системой доплат и бонусных подарков не всегда приносит желаемых результатов, таких как повышение уровня лояльности сотрудников к организации и повышение эффективности труда работников. Важно помнить, что члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками. Для некоторых индивидов комфротная обстановка на работе имеет гораздо большее значение, чем сумма получаемых денежных средств. Людям важны хорошие условия труда и наличие сплоченного, дружественного коллектива. А, как известно, выдача бонусов и премий сплотить коллектив не поможет. Существует большое количество видов нематериального стимулирования сотрудников. Их можно сгруппировать согласно четырем стимулам. 1.Возможность самореализации Проведение профессиональных конкурсов Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM - Total Quality Management). По результатам конкурса, все участники должны быть вознаграждены, а вот форма и размер поощрения зависят от степени вовлеченности работника в данное мероприятие и от персональных потребностей человека. Итоги конкурса также следует размещать на доске почета и в корпоративной газете, если таковая у предприятия имеется. Стажировки и ротация Стажировки для заинтересованных работников за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно. Используя данный вид нематериального стимулирования, компания удовлетворяет престижные и духовные потребности работника, т.е. потребности высших уровней. Таким образом, работник может почувствовать свою значимость для компании, накапливать знания и опыт для занятия более высоких спецальностей и стабильно продвигаться по карьеной лестнице. Система наставничества Использование системы наставничества позволяет поощрить наиболее опытных и квалифицированных специалистов. Подобная практика широко распространена в зарубежных странах, однако, в России привлечение к наставничеству расценивается скорее как способ дополнительного увеличения ответственности, связанного с еще большей загруженностью на рабочем месте. Несмотря на это, организации используют данный метод, чтобы подчеркнуть статус работника, его важность для компании и конкретного отдела. Система наставничества способствует построению дружественных отношений между работниками, облагчает процесс адаптации новичков и расширяет зону ответственности наставника. Индивид может получить за обучение своего коллеги дополнительное вознаграждение и почувствовать себя значимой частью корпоративного пазла.
Предоставление новых возможностей включает в себя повышения сотрудников в должности, предоставление сотруднику большей самостоятельности и поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать. При применении данного вида стимулирования необходимо, чтобы люди соответствовали выполняемой ими работе. Критериями, которые часто используются при принятии решения о продвижении по службе, являются успех в работе и трудовой стаж.25
Поддержка репутации и авторитета компании Если компания имеет хорошую репутацию, является популярной и её имя находится «на слуху», сотрудники, отождествляя себя с этой организацией, становятся более приверженными, гордятся своей организацией и сами собой, как людьми, причастными к её деятельности и развитию. Формирование корпоративной культуры – очень сложный процесс. Базовыми элементами являются прописанные видение, миссия, цели, задачи компании и её имидж, который формируется исходя из отношения компании с сотрудниками, конкурентами, поставщиками, т.е. взаимодействия с внутренней и внешней средой.
Данный вид стимулирования направлен в первую очередь на повышение лояльности сотрудников к организации. Повышение эффективности работы персонала здесь отведено на второй план. Способы, которыми руководитель может показать сотруднику его значимость могут варьироваться. Например, руководитель здоровается с сотрудником за руку, приглашает на обед для обсуждения организационных дел, приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.26 Более того, руководитель компании или отдела может прилюдно поздравлять работников с днем рождения, юбилеем, государственными праздниками.
Предоставление благоприятных психологических условий работы Данный пункт включает в себя разработку удобного для сотрудника графика работы. Это может быть гибкий график перерывов в течение рабочего дня или свободный график работы в целом, возможность брать выходные дни по определенным обстоятельствам (дни рождения, свадьба, юбилеи, уход за родственником, ребенком и т.д.). Создание благоприятного психологического климата в коллективе Грамотные руководители могут самостоятельно разработать программу и заняться сплочением коллектива и налаживанием коммуникаций внутри организации. Однако, в условиях нехватки времени и большого диапазона заданий, требующих внимания руководства, разработка программы отдается в руки HR-отдела или же сторонней организации. Привелечение квалифицированных бизнес-тренеров не является сейчас редким явлением. Благоприятный психологический климат создается путем применения таких методов, как: похвала и одобрение действий сотрудников; беседа с подчиненными на нерабочие темы; поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные мероприятия по типу праздничных вечеринок или выездов на природу.27 Кроме того, участие в корпоративных мероприятиях позволяет улучшить атмосферу в коллективе, повышает стремление к групповой работе, желание внести вклад в общее дело.
Соответствие содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника При распределении заданий, грамотный руководитель принимает во внимание пожелания и способности работника. Для активации творческих сил сотрудников задания должны быть интересными, выполнимыми (реалистичными) и конкретными, т.е. простыми для понимания. Поощрение инициативы Иными словами, это стимулирование работника с помощью ослабления контроля. Сотрудники должны иметь возможность учавствовать в принятии решений, разработке внутриорганизационных проектов. Какой бы не был работник, он всегда хочет чувствовать себя частью организации и иметь возможность сделать вклад в её развитие. Таким образом, стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно путем поручения работы, которая позволила бы им чаще общаться друг с другом; проведения систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов; поддержки неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации; обеспечения эффективной обратной связи по результатам выполнения заданий; делегирования подчиненным достаточных прав и полномочий; точного определения и реализации потенциала каждого работника. В современных условиях роль нематериальной мотивации значительно возросла. Это связано с усилением степени влияния нематериальных поощрений на результаты труда работников. Однако, применение тех или иных методов нематериальной мотивации осложняется разнообразием мотивов, лежащих в основе трудовой активности персонала организаций. Поэтому необходимо подстраивать мотивацию под интересы конкретных работников для того, чтобы она была действительно эффективной. Иными словами, нематериальные методы мотивации должны выбираться персонально для каждого сотрудника, так как в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.28 Так, например человек, занимающий ответственную должность илиобладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую ему выплачивают, как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес. В этом случае, только нематериальная составляющая системы мотивации компании способна удержать работника. Таким образом, для эффективного существования любой организации необходимо сочетание в общей системе мотивации нематериального и материального компонентов. В настоящее время наблюдается тенденция перехода от поощрения работников за достижение индивидуальных показателей к стимулированию и награждению групповой деятельности. К тому же, система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации. Выводы по главе
Каталог: data -> 2014 2014 -> «Реализация национального приоритетного проекта «Здоровье» как часть региональной и социальной политики» 2014 -> Актуальность 2014 -> «Корпоративные практики по поддержке здорового образа жизни и устранению основных факторов риска хронических заболеваний» 2014 -> Программа учебной дисциплины (курс лекций) общая психопатология 2014 -> Разработка маркетинговой стратегии компании на примере ООО «АвтоСпектр нн» 2014 -> Диодные лазеры в медицинской практике 2014 -> Программа «Менеджмент в сми» 2014 -> Программа дисциплины «Социальная история» 2014 -> 1Область применения и нормативные ссылки 2014 -> Федеральное государственное автономное образовательное Скачать 477.85 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями:
|