М. Киблицкая Подходы высшего менеджмента к стимулированию работников в ходе инновационного процесса

На наш взгляд, процесс стимулирования тесно переплетен с кадровыми процессами на предприятиях, с изменениями положения основного и вспомогательного персонала, с гибкостью внутреннего рынка труда на предприятии с одной стороны, и с развивающимися стадиями инновационного процесса с другой. В целом, мы можем предположить, что с развитием инновационных процессов на предприятии и с развитием не отдельных точечных инноваций, а с приходом глубокой реструктуризации производства на основе внедренной инновации намечается тенденция к использованию более гибких форм стимулирования труда.

(Колбаска)

На сдельную систему оплаты труда в первую очередь были переведены участки, на которых осуществляется внедрение инновационных проектов: литейный участок заготовительного производства, штамповочный участок, участок сборки цилиндрового механизма в составе сборочного цеха, сборочно-заготовительный участок по изготовлению механизма трансформации для диван-кроватей.

(Маргарин)

(Стром, Иваново)

3. 
   Практика договорных отношений между администрацией и работниками инновационного подразделения.
   

Перед тем, как начать выпуск продукции на участок пришли технический директор и начальник цеха и сообщили, что работникам предстоит производить дорожную краску по срочному заказу. Сообщили, что выполнять заказ придется параллельно с их ежедневным производственным заданием. «Нас спросили, сколько мы хотим за эту краску. Летом мы обычно имели в среднем 1800 руб., мы запросили еще 3 тысячи чистыми. Нам обещали доплату. Дали, конечно, меньше, чем мы просили. Нам сразу сказали, какой объем мы должны сделать, и в какие сроки. Обещали доплатить по 2 тысячи каждому» (рабочий).

3. 
   Изменения в повременной системе оплаты труда. Повременная оплата на многих промышленных предприятиях также претерпела изменения. В основном это касается ИТР-овских работников, и как правило администрацией движет все то же желание уйти от уравниловки и постараться увязать работу конкретного ИТР-овца с работой всего предприятия или отдельного производства. В некоторых случаях на уровне цеха стимулирование труда работников, находящихся на повременной оплате труда, осуществляется на основе гибкой системы поощрения посредством повышающего коэффициента (КТУ). В других случаях пытаются увязать результаты работы ИТР и служащих с работой всего предприятия или с работой определенных подразделений. Тем не менее, мы вынуждены констатировать, что несмотря на то, что появляются изменения мотивационных систем, тем не менее трудовой вклад, оценивается все равно необъективно, формально, и это приводит к равнодушию и незаинтересованности. Очень ярко это, проявляется, например, у менеджеров среднего звена.
   

«Сам начальник цеха в ходе интервью признался, что и он не заинтересован в развитии инновации: “У нас инициатива наказуема… Всю работу свалят на мою голову, дадут разовую премию, а потом новую технологию включат мне в план, и я опять должен буду перестраивать уже отлаженную схему производства и работы с людьми… Лучше, когда все стабильно”. Интервью с мастерами также показало неудовлетворенность системой оплаты труда. Мастер, получающий второе высшее образование, планирует уволиться и начать “свое дело”, работать на себя. Вообще, мотив “работать на себя” среди и ИТР, и рабочих является достаточно популярным. Главным мотивом, который при небольших заработках удерживает квалифицированный молодой персонал ИТР на предприятии - возможность получить дешевое жилье. В отличие от других предприятий города, завод "Челнок" не стал передавать в муниципальную собственность общежития и соцкультбыт, а акционировал их, выступив основным (а часто и единственным) акционером, т.о. эти объекты стали ведомственными. Предприятие сумело войти в федеральную программу по строительсту жилья для молодых семей и получать под эту программу безвозмездные федеральные субсидии, в результате чего, отработав около7 лет на предприятии многие получают возможность приобрести жилье за 50% себестоимости (строит жилье УКС завода).

3. 
   Появление и развитие стимулирующих фондов. Такие фонды начальников цехов начали появляться в начале 90-х годов, затем был период сложностей на производстве, когда у начальников цехов было очень мало возможностей для маневра. В современных условиях, когда предприятия начинают подниматься с колен, появилась возможность вновь организовывать такие фонды для премирования особо отличившихся сотрудников.
   

Из фонда заработной платы начальник цеха образует свой собственный фонд в размере 5-ти% от ФЗП, который так и называется “фонд начальника цеха”. Тем самым руководители цехов на основе повышающего коэффициента имеют возможность оперативно поощрять отличившихся рабочих из средств собственного фонда, не дожидаясь для этого решения высшего руководства.

3. 
   Поощрение совмещения. Как мы уже отметили в одной из наших гипотез, система стимулирования напрямую связана с кадровыми процессами на предприятиях. Именно поэтому мы отметили, взаимозависимость между политикой руководства по отношению к кадровым сотрудникам, основному и вспомогательному персоналу и их подходами к материальному стимулированию. За неимением других механизмов материального стимулирования и повышения заработной платы, как руководство, так и работники (в особенности рабочие, поскольку совмещение в основном развито среди промышленного персонала) заинтересованы во всеъ возможностях совместительства:
   

Следует заметить, что никто из рабочих не упускает возможности работать по совместительству или сверхурочно. Работники с удовольствием откликаются на призыв поработать дополнительно, поскольку уровень заработной платы на предприятии низкий. Для рабочих - это реальная возможность подработать, в своем же цехе, не обременяя себя поисками дополнительного заработка, и не теряя времени на дорогу. «Когда нам добавили продукцию, мы, в общем-то, были не против. Мы не против того, чтобы много работать, мы против того, чтобы мало получать» (рабочий).

3. 
   Переход на контрактную систему для различных категорий сотрудников. На обследованных нами предприятиях есть случаи перевода работников на контрактную основу. Это – все тот же процесс, в русле которого менеджмент предприятий пытается увязать оплату труда отдельного сотрудника и результаты его труда. Интересным кажется пример на фабрике BEER, Грузия, где наблюдается процесс наиболее сильной привязки работы отдельного сотрудника с его оплатой. Поэтому используется не только контрактная система, но в русле контракта еще идет привязка сотрудника к результатам труда предприятия:
   

Для нас были непривычными жестко-деловые отношения, царившие на предприятиях фирмы. Здесь как бы исчез гуманизм, присущий в прежний трудовых отношениях и проявляющийся в желании, в некоторых случаях, оплатить и неэффективную работу хорошего человека или коллектива, по словам одного из руководителей - "Такой подход в перспективе не может способствовать стабильности предприятий". Основным оценочным показателем работы каждого подразделения, специалиста, служащего является финансовый результат. Для этого пересмотрели действующие контракты с работниками. Доработали и внедрили максимально реалистические методы и технологии подсчета показателей, характеризующих эффективность работы каждого.

Единственный работавший на предприятии помощник мастера по станкам этой группы ушел с комбината, и руководству пришлось приложить усилия к его возвращению, а также дополнительно принять и обучить еще одного помощника мастера по этому виду оборудования. Пример говорит о том, что небольшая на первый взгляд кадровая проблема может сорвать внедрение в производство новой продукции, выполнение заказов на нее.

Для того чтобы привлечь на комбинат качественных специалистов, им была предложена высокая зарплата. «На должность оператора мы брали людей только с инженерным образованием и зарплату соответственно 2,5-3 тысячи. По тем временам это очень хорошие деньги» (зам. директора). Но с тех пор зарплата не повышалась, и можно сказать, что, получив классных специалистов, руководство не считает нужным поддерживать их материальную заинтересованность далее.

Итак, мы посмотрели как связаны между собой инновационные процессы и процессы стимулирования труда. Какие типы материального стимулирования существуют на наших инновационных предприятиях и какую роль они играют. При проработке этого вопроса выяснилось, что существует достаточно тесная связь между разрабатываемыми системами стимулирования и кадровой политикой менеджмента предприятия. К сожалению, из-за недостатка времени многие вопросы остались за кадром (вопросы моральных стимулов и инноваций, достаточно слабо проработан вопрос «охоты за головами»). Тем не менее общие тенденции все-же наметились и мы бы хотели их перечислить:

1. 
   Система стимулирования задумывается как правило первыми лицами предприятия, однако без серьезной теоретической проработкии, как правило, без серьезной поддержки со стороны кадровых подразделений.
   

2. 
   Очень часто предприятия рассчитывают на «авось». Авось получится. Авось будут работать на сдельной системе. Проекты, направленные на стимулирование определенного объема работ также носят единичный характер и отсутствуцют институциональные механизмы, прописывающие действия как администрации, так и работников.
   

3. 
   Поскольку, мы высказываем гипотетическое положение о том, что системы стимулирования тесно связаны с подходом менеджмента к кадровым вопросам, то вынуждены констатировать, что на многих обследованных нами предприятиях систематической работы по поиску и продвижению кадров не ведется. У нас есть примеры отдельных подразделений предприятий, которые можно назвать «вымирающими»: через некоторое время на них некому будет работать, поскольку уйдут пенсионеры, однако даже в этих случаях серьезного подхода к проблеме и выращивания своих кадров не наблюдается.
   
4. 
   На наш взгляд, отсутствие продуманной и четкой политики в области стимулирования труда очень часто связано с отсталостью кадровых подразделений на предпрятии, которые просто не соответствуют велению времени.Поэтому, в качестве рекомендации можено посоветовать при введении стимулирующих систем на предприятии вначале обратить внимание на персонал соответствующих кадровых подразделений.
   
5. 
   Наше исследование показало, что вопросы кадровой политики не были продуманы во многих инновационных проектах. Порой если руководство и осознает важность привлечения квалифицированных кадров, тем не менее есть определенные ограничения, за пределы которых руководство не хочет выходить. Или в условиях поиска квалифицированного специалиста делается ставкуа только на стимулирующий эффект денег, в то время как в современном мире все большую и большую стимулирующую и закрепляющую роль начинают играть такие вещи, как предоставление социального пакета помимо зарплаты. Таким образом существующая система поиска и закрепления квалифицированных кадров предполагает высокую гибкость, предложение определенного социального пакета (в который могут входить и такие пункты как предоставление жилья иногородним специалистам), к которой большинство предприятий просто не готовы.