Кадровый менеджмент должен быть одним из приоритетов в управленческой системе

За последнее время подход к ресторанному бизнесу значительно изменился. Если несколько лет назад иметь ресторан было делом престижа и многие российские бизнесмены просто хотели открыть какое-либо предприятие, не задумываясь о том, насколько это будет выгодно и как скоро затея окупится, то теперь к открытию ресторана бизнесмены подходят очень прагматично. Они ждут от своего предприятия не только окупаемости вложений, но и достаточной прибыли.

Особое внимание рестораторы сейчас уделяют кадровым проблемам ресторанного бизнеса, ведь успех любого заведения определяется квалифицированностью и уровнем подготовки персонала. Важность управления кадровым потенциалом ресторана является неотъемлемой составляющей и одним из основных факторов делового успеха на ресторанном рынке.

Кадровый менеджмент должен быть одним из приоритетов в управленческой системе.

Объемы продаж предприятия общественного питания напрямую зависят от качества работы и взаимодействия всех сотрудников — директора, менеджеров, шеф-повара, поваров, официантов и т. д.

Повышение роли персонала нашло отражение в терминах научной литературы— «человеческие ресурсы», или «кадровый потенциал», употребляемых вместо термина «персонал».

При этом не существует четкого различия между терминами «менеджмент персонала» и «менеджмент человеческих ресурсов». По мнению зарубежных ученых, термин «менеджмент персонала» принадлежит ушедшей исторической эпохе, а управление «человеческими ресурсами» — это новый термин, которым должны оперировать большинство грамотных менеджеров по персоналу.

Вместе с тем (в отличие от менеджмента персонала) управление человеческими ресурсами скорее относится к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной.

Предполагается, что в долгосрочной перспективе в индустрии сервиса будет наблюдаться рост внимания к увеличению человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям питания найти себя в изменяющемся бизнесе.

Направление работы руководителя и его помощника — специалиста по персоналу, состоит в том, где найти специалистов, как добиться эффективной работы, как построить обучение новичков. Идеальная цель любого руководителя — достигнуть такого положения дел, когда персонал начнет сам контролировать себя.

Каждый специалист, работающий с персоналом, имеет свои профессиональные наработки. К сожалению, большинство рестораторов наделяют менеджера по персоналу очень низким организационным статусом, что не позволяет ему системно решать проблему управления человеческими ресурсами.

В ресторанах, где работу по персоналу ведут профессионально, успешно решают такие проблемы, как:

•  социально-психологическая диагностика;

•  анализ и урегулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

•  отношения руководителя и подчиненных;

•  управление производственными конфликтами и стрессами;

•  оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

•  анализ кадрового потенциала;

•  планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

•  профессиональная и психологическая адаптация работников;

•  управление трудовой мотивацией;

•  урегулирование правовых вопросов трудовых отношений;

• организация обучения и повышения профессионального роста работников.

В современных условиях решение именно этих вопросов является значимым для конечного успеха ресторанного предприятия.

Являясь одной из основных и неотъемлемых частей обслуживающей туристской инфраструктуры, ресторанный рынок сегодня сталкивается с рядом проблем, характерных исключительно для данного сегмента сферы туризма. Они разнообразны по своей природе и внутреннему содержанию, но источник их появления, как правило, один — человеческий фактор. Современная проблема кадрового обеспечения ресторанного рынка имеет два уровня (рис. 24).

Доминирующей в сфере ресторанного бизнеса является проблема кадров на уровне страны и регионов. Отсутствие квалифицированного персонала ограничивает возможности профессионального ресторанного бизнеса и увеличивает стоимость услуг хорошо подготовленных специалистов. На сегодняшний день в сфере ресторанного бизнеса не хватает профессиональных управленцев, а также квалифицированного обслуживающего персонала — официантов, поваров и т. д.

В России очень слабый рынок персонала, и вызвано это целым рядом причин, к числу которых можно отнести:

• незначительное число учебных заведений, готовящих специалистов для ресторанного бизнеса, и отсутствие мотивации у студентов, потому что не все осознают, почему они учатся именно в этом заведении;

• отсутствие современных технологий обучения, отвечающих международным стандартам;

• слабая материально-техническая база учебных заведений для проведения практических и лабораторных занятий по дисциплинам ресторанной сферы; трудоустраиваясь в хорошие рестораны, выпускники, увидев в первый раз оборудование, на котором им предстоит работать, теряются и даже боятся, так как просто не умеют обращаться с ним ввиду скудности и моральной старости оснащения практических лабораторий оконченных ими учебных заведений; в итоге, толковый и хорошо подготовленный выпускник при поступлении на работу не может себя проявить должным образом;

• отсутствие дифференцированного подхода к подготовке специалистов. Например, в стране нет четкой ориентации в подготовке специалистов по определенной кухне — русской, итальянской, японской и др. В учебных заведениях дают только краткий (вводный) курс особенностей мировой кухни, при этом делая упор исключительно на приготовление блюд русской кухни, хотя стремительно развиваются сегменты международной кухни, что требует соответствующих специалистов;

•  отсутствие среди преподавательского состава специалистов-практиков, имеющих практический опыт в ресторанном бизнесе;

• отсутствие комплексного подхода к подготовке управленцев в данной сфере деятельности (нерациональное соотношение знаний в сфере экономики и менеджмента и знаний особенностей кухни и технологического процесса); отсутствует универсальность в подготовке кадров; так, еще совсем недавно была, например, четкая специализация — повар горячего цеха и повар холодного цеха, но настоящее положение дел таково, что часто один специалист должен выполнять обязанности двух должностей;

•  нескоординированная организация получения практического опыта (в существующих зарубежных учебных заведениях, готовящих кадры для ресторанного и гостиничного бизнеса, на теорию приходится не более половины учебного времени, а остальные часы отводят практике в ресторанах и гостиницах); в России технологическая практика слишком мала и составляет примерно 15 % всего учебного процесса; российские реалии накладывают свой отпечаток на отечественное образование, и нередко администрации учебных заведений не могут договориться о прохождении учащимися производственной практики в ресторанах и отелях высокого уровня, поэтому студенты отправляются в столовые, буфеты, летние кафе и другие заведения, порой отличающиеся низким качеством сервиса и гастрономии; участвовать в учебном процессе соглашаются далеко не все рестораторы, поскольку это лишняя «головная боль» для бизнесменов; еще одна причина, по которой рестораторы всячески открещиваются от производственной практики на своих предприятиях — существующее законодательство, согласно которому, принимая практиканта, администрация предприятия обязана соблюсти все договорные обязательства, но провести временного сотрудника через бухгалтерию решаются далеко не все предприниматели; с производственной практикой в зарубежных заведениях питания везет немногим российским студентам, ведь для ее организации у высших и средних учебных заведений, а также самих учащихся, как правило, нет финансовых средств;

• отсутствует целенаправленная практика, когда будущий специалист на протяжении всего учебного процесса проходит практику только на одном конкретном предприятии питания, тем самым, получая целый комплекс знаний в данном сегменте ресторанного рынка (кухонная направленность предприятия питания), что особенно важно с точки зрения его будущей специализации; кроме того, это позволит предприятию уже в рамках практики формировать для себя кадровый потенциал; в западноевропейских странах большая часть учебных заведений, готовящих специалистов для сферы обслуживания, приходится на средние профессиональные школы, лицеи и колледжи; существование за рубежом многолетних традиций и культуры ресторанного бизнеса позволило создать структурный подход к решению практически всех вопросов, начиная со специальных учебных заведений, которые готовят специалистов ресторанного дела;

• отсутствие в учебном процессе взаимосвязи ресторанного и гостиничного рынка; как правило, не рассматриваются вопросы управления рестораном, включенным в гостинично-ресторан-ный комплекс; вместе с тем прослеживаются определенные особенности, характерные исключительно для данной структуры, например, организация шведских столов, номерное обслуживание и т. д.; аналогично этому практически не рассматривается организация ресторанного обслуживания на транспорте, которая также имеет определенные особенности.

Все вышеприведенные проблемы свидетельствуют о том, что профессионалов в российском ресторанном бизнесе не хватает. Однако проблема кадрового голода характерна не только для России. По данным Национальной ресторанной ассоциации США, более 30 % ее членов главной проблемой своей деятельности называют дефицит квалифицированных кадров. Остальные вопросы беспокоят американских рестораторов намного меньше, например, взаимоотношения с поставщиками и качество продуктов. На первое место их ставят менее 10 % опрошенных бизнесменов.

Политика в сфере подготовки специалистов для ресторанного рынка должна быть целенаправленной и последовательной. Таким образом, к процессу использования человеческих ресурсов в целом необходим систематический подход. Это особенно важно для ресторанов, где большая часть успеха зависит от человеческого фактора, его качественных и количественных характеристик.

Формирование кадрового потенциала для ресторанного бизнеса — это специализированная деятельность, которой должны заниматься профессионалы на основе современных подходов и накопленного опыта в данной области. Необходимо разрабатывать методологические подходы к планированию кадрового обеспечения ресторанов, но в каждом конкретном случае с необходимыми модификациями.

Формирование и использование кадрового потенциала для ресторанного бизнеса, должно включать два основных этапа.

1.  Мониторинг текущего состояния кадров в ресторанном бизнесе и уровень их подготовки (мониторинг включает проведение классификации рабочих мест, определение числа занятых и их качественных характеристик (половозрастной состав, образование, социальный статус и т. д.); необходимо собрать информацию о пропорциях и нормативах занятости в различных секторах ресторанного бизнеса, что в дальнейшем может стать основой для проектирования количественных показателей потребности в персонале для конкретного сегмента; наравне с этим необходим не только анализ положения дел на нем, но и прогнозирование тенденций его развития на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

2.  Формирование программ подготовки и переподготовки кадров для ресторанного рынка (при формировании и использовании кадрового потенциала должен присутствовать элемент контроля, что позволит постоянно отслеживать тенденции ресторанного рынка, которые требуют различных комбинаций и пропорций персонала, видов подготовки; необходимо постоянно обновлять содержание и методологию программ обучения ведению ресторанного бизнеса; помимо проблем кадровой политики на уровне страны и регионов существует целый ряд проблем и на самих предприятиях питания, решение которых не менее значимо и важно для развития рынка качественных услуг питания).

Одна из основных проблем ресторанного бизнеса — это текучесть кадров, особенно обслуживающего персонала, и прежде всего линейного персонала: поваров, официантов, барменов, помощников поваров, метрдотелей.

Проблема текучести кадров имеет два основных аспекта:

•  уход персонала по собственному желанию;

•  увольнение персонала по инициативе работодателя.

По результатам маркетинговых исследований института ресторанных технологий, за год место работы в ресторанном бизнесе меняет около 38 % респондентов, причем около 12 % из них делают это дважды в год. Основные причины увольнения персонала представлены на рис. 25.

Основная причина увольнения — это низкий уровень заработной платы. Главная причина такого положения — неправильная финансово-профессиональная политика в ресторанах. Как правило, рестораторы не платят официантам приличную зарплату, перекладывая проблему их благосостояния на гостей (чаевые). По данным статистики, более 95 % официантов работают в ресторане ради денег, не думая о карьерном росте — многие стремятся финансировать свое образование, чтобы затем получить совершенно иную профессию. В итоге не более 3—5 % молодых людей остается в ресторанах. Таким образом, большинство сотрудников общепита относится к своей работе без заинтересованности, потому что для них ресторан — не место для серьезной карьеры.

Иногда рестораторы не выплачивают заработную плату персоналу, экономя таким образом. Это достаточно часто практикуется и в серьезных ресторанных компаниях.

Второй важной причиной увольнения является отсутствие перспективы карьерного роста. Наличие в ресторане планов карьерного роста сотрудников может реально снизить текучесть кадров и способствовать их закреплению.

Третий фактор увольнений — неудобный график работы. Работа в ресторанном бизнесе не оставляет времени на учебу, семью, отдых и т. д. Поэтому ресторатор должен выбирать приемлемый график работы ресторана не только для самого предприятия, но и для персонала.

Следует отметить, что причины увольнения персонала не ограничиваются теми, которые представлены на рис. 24. Их перечень намного шире и дифференцированнее, что руководство ресторана также должно учитывать (табл. 24).