Мотивация персонала с использованием креативных методик

Статья посвящена рассмотрению примеров использования нетрадиционных методик мотивации персонала на примере реальных компаний. Актуальность темы обуславливается повышением значимости внутреннего мира человека в современном обществе, его стремлением к личностному и профессиональному росту.

Для достижения высоких результатов и эффективной деятельности компании требуются инициативные, ответственные, имеющие высокий уровень профессионализма работники, которые стремятся к самореализации и саморазвитию. Но для привлечения таких сотрудников недостаточно применять традиционную систему мотивации, ориентированную в большей степени на материальную сторону, систему наказаний и поощрений и строгий внешний контроль.

Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, иногда бывает достаточно и нематериального стимулирования, особенно успешно применяются креативные и необычные методы мотивирования.

Например, становится популярной мотивация развлечением. Даже интересная работа может становиться рутиной. Что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать подавленность и недовольство собой. Он начинает ощущать отсутствие личностного и профессионального развития. В подобных случаях необходимое стимулирующее действие окажет такой вид мотивации как развлечение [1].

В качестве примера можно привести одну страховую компанию, где каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализации любой своей идеи — пусть даже коллеги сочтут ее нерациональной и сумасбродной — за счет фирмы, при условии доказательства, что это принесет ему пользу. Одной из таких идей стало обучение в театральном колледже. Руководство фирмы согласилось оплатить обучение, поскольку подчиненный признался, что реализация его детской мечты даст мощный стимул для эффективной деятельности. Еще один сотрудник этой компании таким путем осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

В массачусетском подразделении компании Cognex, занимающейся разработкой приборов «зрения» для роботов, существует должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов. Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков. Такая политика снизила коэффициент текучести кадров компании Cognex до 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов он составляет около 11,5%. [2].

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также прибегает к культурным мероприятиям в качестве мотивирующего фактора. Все сотрудники фирмы получают «культурную карту», которая позволяет им посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Оплату остальной части берет на себя фирма [3].

Для многих людей большим стимулом является, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а вдохновляют на поиск новых нестандартных решений. Но таких видов деятельности крайне мало, что обуславливает необходимость выработки таких решений руководящим аппаратом, чтобы работа подчиненных оказалась как можно более увлекательной.

Казалось бы, что может оказаться интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически занимаются составлением отчетов о конкурирующих фирмах. Сначала они посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают или ужинают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая обязанность накладывается на работника три-четыре раза в год, а фирма берет на себя все сопутствующие расходы. Сотрудники ощущают себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замеченные ранее недостатки своей компании. Например, если при заказе столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству внести изменения в организацию системы обслуживания, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею [4].

Собственница Hime & Company (маркетинговое агентство), в котором трудятся только представительницы прекрасного пола, в качестве инструмента мотивации использует предоставление отгулов по причине разбитого сердца. Такое идея данного новшества возникла после проведения опроса сотрудниц, которые признались, что сильно переживают из-за расставания с любимыми, что мешает полноценно работать. Поэтому владелица агентства предоставило право на 1 день отгула для сотрудниц в возрасте до 24 лет, 2 дня – 25-29 лет, 3 дня – после 30. Такой метод мотивации позволяет убрать барьер между сотрудниками и руководством, способствует налаживанию позитивных связей между ними. [1]

Основатель компании «Уолт Дисней» вывел взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудника работой и престижностью должности и подразделения. Именно это убеждение подсказало ему переименовать прачечные при отелях в текстильные службы. [1] Это поставило их в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, многие молодые люди начинали карьеру в компании именно с должности в данном подразделении. Как следствие, сотрудники текстильных служб стали проявлять инициативу, внося предложения по улучшению организации труда. Это доказывает эффективность предложенного метода стимулирования персонала.

Компания Brandflight, занимающаяся корпоративными брендами, использует в качестве нематериального стимулирования труда так называемые «именные технологии». Ее суть заключается в том, что если сотрудник подаст идею о том, как более рационально и эффективно использовать имеющиеся в фирме ресурсы, то данную технологию или инструмент называют в честь ее изобретателя. Это значительно повышает статус разработчика в коллективе и способствует дальнейшей генерации идей.

Не отстают от зарубежных компаний и наши предприятия. Волгоградская компания «Ринос» использует для мотивации сотрудников цвет одежды. [1] Лучшие работники отмечаются красным цветом корпоративной формы, для старательных, но не достигших еще серьезных результатов предусмотрен синий цвет. Для работающих «удовлетворительно» форма не предусмотрена. Смена одежды проводится раз в 2 месяца, причем к этой дате сотрудники максимально прилагают усилия, чтобы их отметило руководство. Конечно, данный метод стимулирования не идеален, поскольку не все любят красный или синий цвет, некоторым они просто не идут. Однако количество сотрудников одетых в красную и синюю форму говорит само за себя – все-таки данный метод работает, повышая заинтересованность персонала в результатах своей деятельности.

На основе всех вышеперечисленных примеров можно сделать вывод, что желание развиваться в профессиональной сфере, испытывать гордость и самоуважение от своих достижений и творческих находок является одной из важнейших движущих сил деятельности сотрудников.

1. 
   Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом, 2012. - № 1.
   
2. 
   Володин А., НазарукМ. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии, 2012,- № 10.
   
3. 
   Максвел Дж. Мотивация решает всё. - Минск: Попурри, 2013. - 160с.
   
4. 
   Хлюнева М. В. Пирамида Маслоу или когда бесспорное стало сомнительным / М. В. Хлюнева, А. А. Звезденков, В.Н. Верхоглазенко // Человек и труд, 2012.- №5.